Transcription
[музыка] 01 >> и 3че [смех] >> Поднимаемся в эфире. С вами подкаст про Ассиistстнт и прекрасная Фиделина.
>> Это я [смех] и окрыляющий Александр Крылов.
>> Уху! Всем доброе утро. Сегодня у нас в гостях человек с прекрасной футболкой, >> который говорит сам за себя, а именно Егор Репрев, CCO из компании Еврон. А тема будет весьма злободневная, как надо разрабатывать под ключ. Егор, привет. Расскажи о себя, как ты попал в Еврон, ну и, собственно, как ты к этой всей истории пришёл. [смех]
>> Всем здорово. Да, слушайте, попал я в Еврон. Ну, случайно, наверное, на самом деле. Да, жизнь подвернулась. Я не айтишник, с этого стоит начать. А я коммерсант, бизнес-делог, так называ.
>> Продаёшь нас, айтишников, получается, да?
>> Ну, можно, можно так сказать, да.
>> Или или наши работы, [смех]
>> или ваши мозги, да.
>> Короче, всё, всё продаю, да. Всё, что плохо лежит. И айтишники, бананы людей. Шучу. Не бананы.
>> Вот. Да, [смех]
>> как я пришёл в Евротом году. А я сам выходец из реального сектора. Я работал, ээ, последняя, ну, до Еврона, да, моя рабочая история была связана с американской корпорацией Exen Model. Это ребята, занимающиеся ОНГ индустрией, одна из самых крупных таких Он компаний, э нефтяных в мире. [фыркает] Аэ, компания существовала в России с девяносто четвёртого года. Было очень много проектов по добыче ресурсов, особенно на Сахалине. Там был очень большой контингент американский и наш тоже российский, собственно, контингент. Добычи, геологоразведка и так далее. Такой апстрим он у нас назывался. Это сектор, как раз отвечающий за такую хардовую часть нефтянки. А я работал в даунстриме. Даунстрим - это всё, что касается коммерции, продажи, послепродажной. как бы обслуживание в некотором роде и реализации постпродуктов, вторичных продуктов после нефти переработки. Это масла, смазки различные, там нафта и так далее, и так далее.
>> Вот мы занимались этим
>> да ну, короче, реальный сектор. Я занимался реальным сектором, тоже занимался бизнес-девелопментом продажами. У меня было несколько подочётных регионов в стране. Поволжье, Юг, там некоторые другие. Вот, собственно, был такой вот устойчивый бизнес. Всё было хорошо, были перспективы, было интересно работать в такой большой компании. Ну, я, в принципе, всегда работал в заданных компаниях. Первоя эшелона до Эксона - это была итальянская компания Perellли, производитель премиальных автомобильных шин. В России у них два завода: Воронежский шинный завод и Кировский шинный завод. Они до сих пор работают, функционируют, и всё-та хорошо. Они уходить не собираются. Хотя немножко сейчас бизнес, ну, не сказать, что в упадке, да. в неком таком теневом, скажем так, существовании. Они тоже не афишируют, всё понятно, но они никогда не уйдут из России, потому что бенефициар один из бенефициаров - это очень-очень серьёзная, крупная компания, связанная с
>> Не будем называть имён, а то нас ещё забанят. [смех]
>> Не будем, да. Ну, в общем, всё хорошо. Шины продолжат выпускаться, мы продолжим на них ездить, соответственно. Надеюсь, что и экспорт тоже когда-нибудь
>> на самих шинах без машин такие: "У,
>> да, да, да, да, да, будем как сейча-то попал,
>> как семейка флинстоуна. Будем
>> садиться в машину и бежать на ней".
>> Мне понравилось, получается, Егор такой: "Я был нефтяником, но потом решил стать айтишником". А не
>> айтишником, да? Да. Вкатиться, да, таким квази айтишником. Вот. Ну, и так получилось, что, да, я попал в Еврон. Получилось, что ещё в будуще в Бытность Эксона был проект у нас по переводу переезду с оракловской системы Zбиль CRM. То есть вьетнамские флешбеки сразу
>> старый добрый зибель, да, на Sales Force, как раз на американский Sales Force крутой. Ну, который по сей день, да, остаётся, наверное, номер один в индустрии. Некий такой бенчмарк. И все энтерпрайзы и российские когда-то, да, да, и европейские, и американские, все в основном сидят на селсфорсе. Вот и мне посчастливилось участвовать в этом проекте по переезду как раз со стороны коммерческой линии бизнеса. И вот в тот момент я познакомился с айтишкой. Мы этот проект делали порядка 2 с2-3 лет. Я тогда не понимал вообще, чем я занят. Ээ как бы но это была там существенная доля рабочего времени помимо основного корбизнеса. Вот эта вот айтишная история, переезд, там делики, работа в международной команде, общение с архитекторами, с разработчиками. У Sales Force свой своя такая вертикаль, компетенция. Есть треугольничек там с вершиной в виде Sales Force архитекторов и всеми, кто стоит между там. Первое - это Sales Force администратор, самая такая начальная, да, история, начальный рейд людей. Вот. Ну, интересно было. Очень интересный международный проект, айтишный проект полноценный со всеми там терфолами, джайлами и многим чем другим, чего я тогда не понимал, не знал вообще, что это такое. Но тем не менее приходилось с этим сталкиваться. И, наверное, в некотором роде, да, этот опыт мог вкатиться потом в айтишку. Вот этой айтишкой стала заказная разработка по э именно заказная разработка аутсорсинг и в том числе и аутстафинг точечной интеграции специалистов в inхаус команды клиент.
Хм, ты прямо плавно подвёл к следующему вопросу. Чем >> чем чем отличается? [смех]
>> Сорри. Да, стандартная тема.
>> Ну да. Ну чем отличается, в общем, разработка под ключ и чем она вообще кардинально отличается от классической разработки внутри вот в твоём примере, от продуктовой а компании, >> у >> реального сектора. Слушайте, ну здесь, смотрите, разработка под ключ. А если мы говорим про опять же, да, разработка разработки Рози, надо понимать, о чём вообще идёт речь. У нас вот в Эксоне, в частности, эта разработка была скорее это было допиливание коробочного большого тяжеловесного продукта многогранного под нуж би.
>> Сколько стоило? Вот вот ты знаешь как сколько тогда стоил этот проект? Может быть, ты такой посмотрел: "Я продавал, продавал раньше". Именно [смех] нефть смотрел, сколько это стоит, и понял, что айтишка продаётся дороже, чем нефть. Решил: "А пойду-ка я, вальсь-ка я туда, зачем мне это чёрное золото?"
>> Слушайте, да не, ну видишь, жизнь так повернулась, что
>> ты просто понравилось, да? Ты прямо понравилось?
>> Мне понравилось? Да, мне понравилось. Ну так основная эта история Gameчеanger случилась в двадцать втором году, когда вот события вес весны >> они повлияли и Эксон просто свернул свою деятельность в России и как бы наша погоня за американской с русской мечтой закончилась в какой-то момент вот и вся компания, да, которая существовала с девяносто четвёртого года на рынке России, она перестала существовать. Вот поэтому это была мой как бы вкат в айтишку и моё вот вообще изменение, да, жизненное, оно было обусловлено не сколько там с моим желанием, а сколько обстоятельствами, наверное, в первую очередь.
>> Понятно, понятно.
>> Вот поэтому, да,
>> ну, смотри, если мы немножко всё-таки вернёмся к вопросу, вот у нас есть классическая история, когда есть какая-то внутренняя разработка, да, ну, там со своими стейкхолдерами, будь то со стороны бизнеса или айтишечки. Там, как правило, выстраивают определённую вертикаль процессов и со всеми вытекающими выбирают подход к разработке и, как говорится, погнали. А есть история, когда люди понимают, что нужно, ну, у них там по каким-то причинам либо не хватает компетенций, либо рук, >> а и они понимают, что, ну, вот они идут по пути заказной разработки, >> то есть условно им нужно, чтобы вот прямо взяли, под ключ, разработали, без разницы, по тендерной программе всё это идёт или к каким-то иным процессам. Как мы знаем, они бывают разные.
>> Вот.
>> О, да. В чём принципиальное отличие всё-таки между ними? Не на уровне скорее стейкхолдеров, а вот, ну, пусть там, я не знаю, реализация или какие-то процессы? В чём больше ада? Я там не знаю,
>> мне кажется, от везде, от пут все бесы здесь [смех] начать с этого, да, надо. Вот. Но если углубиться и ответить, как бы я сказал, продуктовая разработка действительно там есть компетенция внутри. То есть компания понимает вообще, что она делает, для кого она делает и какой-то есть продукт. Его там придумал, не знаю, SEO в колабе CTO, который отвечает за результат. CPO к ним подмешался в какой-то момент, да, человек, который знает, [смех]
>> да, если хорошо, если он есть, да, ну, может он себе там, я не знаю, нескорой сразу, у него там сплит, он и CTO, и CP, и он всё вот это вот в начале, особенно в стартапе, это актуально. Кроме шуток оно так и есть. Вот ребята занимаются видением продукта, его монетизацией, там, Time to Market и так далее, и так далее. А у них не может, у них может не быть в моменте рук инженерных, то им вот это всё заделирит, соответственно. А фич-то пилить надо, тайм marкеet нужно сокращать, нужно успевать, бежать быстро, чтобы конкуренты не опередили. Сливки надо снимать. Вот и вот это вот всё. Но компетенции, например, в менеджменте разработчиков нет. И тогда люди встают на распуте, либо сейчас тратят время, деньги, ресурсы, там, нервы и набирать людей себе в штат, формировать из них команду, вот это боевое слаживание проводить, чтобы люди там начали работать, перфомить, выходить на какие-то производственные мощности. Всё это, естественно, время, нервы, деньги, потому что людей нужно а найти, их нужно б нанять, их нужно дальше как-то обучить. Вот, да, боевое слаживание между ними провести, как это собрать команду единую, построить инженерные процессы. А-э, после этого ими надо руководить, их надо менеджерить регулярно, там их надо подпинывать, их надо контролировать и так далее, и так далее. Надо ставить таргеты, надо нарезать, не знаю, таски, э, прямо люто упарываться по операционке, э, следить вот отчётность и так далее. Людей надо растить, их надо мотивировать, им нужно всем выложить хорошие, наверное, условия, чтобы они пошли к тебе работать, да, иначе они просто не пойдут. А-э, и, наверное, в конечном итоге с людьми нужно прощаться, к сожалению, да. Каждый проект, он имеет свою стадию, завершение. С людьми надо тоже прощаться. Это нужно иметь там запас сил, нервов и денег, чтобы с людьми расставаться хорошо, выплачивать им какие-то там парашюты и так далее.
>> Слушай, но здесь же могут быть и обратные проблемы. со стороны исполнителя, разработчика под ключ тоже же может быть текучка на проекте, что может на качество влиять совокупности.
>> Ну вот смотри, я сейчас здесь мысль закончу, да? То есть это мы описали сейчас путь, по которому они идут, если они принимают решение брать людей ин хаос. А опять же это всё стоит время и нервов и денег и компетенций, потому что вот все вот эти стадии ABCDE найти, обучить, нанять, контролировать и так далее, и так далее, и в конце прощаться, это нужно уметь делать. у стартапа там, да, даже у плюс-минус среднего бизнеса не всегда есть вот эта вот компетенция внутри, то, чтобы закрывать каждую из этих стадий, которую я описал лучше. И тогда на помощь приходит вторая опция: взять эту компетенцию по менеджменту разработчиков. А мы, в частности, да, в компании Евроom в первую очередь занимаемся именно менеджментом разработчиков. Ээ и к нам приходят клиенты как раз за вот такими компетенциями. В первую очередь это именно умение менеджерить разработчиков, а второе сверху накладывается на это уже понимание предметной области конкретного бизнес-домена, например, ритей, Еком, не знаю, медицина, реальный сектор, производство и так далее. Нужно на их языке говорить это само собой.
>> Безусловно, да, безусловно. Иначе это будет всё плюс-минус так же, как и в инхаусе. Люди будут долго вкатываться, люди будут не понимать, люди будут там где-то ошибаться. Это будет стоить времени, денег, таймту маркет пресловутый, всё это будет опять растягиваться и будет боль. Вот, собственно, этим и отличается как бы разработка вот такая внутри продуктовая от внешней. Соответственно, внешний по факту более быстрый старт, наверное, это вот одно из основных отличий.
>> Да. Да, это быстрый старт, который позволяет сократить время, но при этом даёт определённую гибкость. и позволяет тебе параллельно делать свои задачи, наращивать коры-экспертизу внутри. Мы всегда топим тоже как подрядчики даже за то, чтобы коровая экспертиза была внутри, там лице CO, лице тех ледов, тим лидов. Вот. А исполнители, ребята, которые будут писать код, там инженеры, не знаю, дизайнеры, тестеры, дивопсы и так далее, они могут быть в моменте конкретном, они могут привлечены быть изумнения. Вот получается такой симбиоз, некий дефримный формат, где заказная разработка внешняя в целом неплохо ложится на внутренние компетенции, понимание доменной области и контроль, соответственно, управление этим процессом,
>> потому что продукт, что внутренняя разработка она как бы ты платишь деньги и ждёшь результат. А в то время, когда внешняя разработка, а вы вам приходят, отдают деньги за конкретную фичу,
>> и вот вы эту фичу во что бы то ни стало реализуете. То есть как будто бы это выгоднее в том плане, что отдал деньги за фичу и тебе её принесли.
>> [откашливается]
>> А когда внутри ты нанимаешь сотрудника, потом узнаёт, что у него нет компетенции, ты его должен там доучить. Хлоп доче, потерял какое-то время, потерял кучу денег, что ему платил время зарплату, на обучение поотправлял. Но упускаешь нюансы други характера, да? Аа, смотри, при разработке, допустим, фичи под ключ, да, и так далее, а-а, исполнитель также не может нести по контракту определённые риски.
>> Например, в случае, если эта фича не взлетает там с первого или с какого-то раза, могут быть там и штрафные санкции в зависимости от того, как сложен договор.
>> А вот как как у вас в Евроне сделано?
>> Ну,
>> по-разному, по-разному, по-разному. Вообще правила правила хорошего тона в индустрии на вот давайте сейчас отделим тоже груши от яблок на секунду немножко шаг левое вот outsource и out, да, заказная разработка и точечная интеграция специалистов. Здесь вот, отвечая на ваш вопрос, э как у нас э разная степень ответственности, да, здесь нужно провести черту между этими двумя понятием, потому что их часто путают. аутсорс приравник к аутстафу и наоборот это неправильно, потому что аутстав - это вот как это как каршеринг. Ты взял машину, ты едешь сам, хочешь на ней топишь 200, хочешь 100, ты сам отвечаешь за штрафы, за ДТП, не дай бог, и так далее. А такси - это вот аутсорс. Ты заплатил за услугу, э, и тебя довозят из точки А в точку Б, но ответственность за как раз э доставку тебя из точки А в точку Б, она лежит на провайдере, на такси там, на водителе, на отдельном и так далее. Вот в чём разница. Поэтому бегунок ответственности он всегда уменьшается в сторону от аутсорса кудстав, если мы говорим про интеграцию спецов. И наоборот, он увеличивается по росту того, как мы уходим от аутстафа в сторону аутсорса, потому что аутсорс ты там отвечаешь за результат, ты делиришь, ты как раз комитишься, как правило, под конкретный результат, под конкретные сроки и под конкретные бюджеты, что самое главное,
>> бюджеты, проверяемость, результаты,
>> проверяемость, да, и правила хорошего тона,
>> да, приёмка обязательная. Вот. И хороший бенчмарк на рынке - это когда ты, а-э, даёшь ещё гарантию на свои как раз наработки, да, на свою вот эту интеллектуальную собственность, которая переходит к клиенту, на тот код, который ты сгенерил в процессе проекта. Ты даёшь мне гарантию, и ты говоришь, что дорогой клиент, да, в течение там 3х месяцев, например, после того, как мы всё сдаём, если вы обнаруживаете какие-то там баги, там тд-тд, в код никто изменений не вносил, это вот были мы, это наши баги, вопросов нет, мы приходим и фиксим это всё.
Угу. А было ли такое, что кто-то хлопца начинал затягивать с приёмкой? Ну то есть вы уже вроде бы всё сделали, а,
>> да?
>> Они тянут и не выплачивают основную сумму. И как бы А вам-то надо платить ребятам зарплату?
>> Бывает, да, кассовые разрывы бывают, конечно. Здесь уже вопрос от того, насколько устойчива твоя бизнес-модель, насколько у тебя есть запас какой-то вот этого там жира, да, так
>> называемого,
>> да, когда ты можешь существовать ээ без оплат от клиентов, либо переживать какие-то определённые кассовые разрывы, которые нет-нет случаются иной раз. Вот, конечно, да, безусловно, это устойчивость твоего бизнеса. Кредитные деньги сейчас, наверное, плохая история в этом смысле, потому что все знают, да, сколько это стоит. Деньги очень дорогие. Раньше это было прикольно и было проще там вывозить какие-то, я не знаю, там оплаты раз в квартал, раз там в 2 месяца. Вот сейчас всё-таки, ну, клиенты тоже всё это понимают прекрасно. Вот в одной каше варимся и удаётся договариваться иной раз даже о каких-то предоплатных деньгах, что не очень часто, но иной раз удаётся.
>> Ну, это зависит, да, как правильно заметили, от договора. То есть, если
>> можно отсюда тогда и сделать вопрос, три главных совета. Ну, то есть, чтобы
>> Давай пока далеко не убежали. Я хотела ещё одну мысль закончить, что если ещё второе серьёзное сравнение между разработкой под ключ и всё-таки внутренней, это совокупная стоимость.
>> Фот - это всегда дороже, потому что там больше идёт дополнительных отчислений. Так, фото и там, и там, понимаешь? Просто вопрос, какой компании будет тебя внутри. Подожди, подожди. При внутренней разработке у тебя совокупная фича будет всегда дороже, потому что это зарплата сотрудников, это отчисления, налоги и всё остальное. А здесь ты платишь фиксу, либо фиксу по факту сдачи, либо по часовку.
>> Ну, либо фикс за проект, там, в зависимости от того, как это считается. У тебя в совокупности всё равно дешевле это получается. Всё так, да, здорово, что ты это понимаешь, потому что часто бывает одно из самых популярных возражений, которые регулярно приходится отрабатывать, это так аутстав же дороже или аутсорс дороже. Это вот первая такая история.
>> Заблуждение
>> это заблуждение, да, оно бывает дороже. Ладно, не будем спорить. бывает, но всегда нужно кейс byкейс нужно рассматривать, потому что если действительно вот все схлопнуть воедино и сравнить яблоко с яблоками, то нужно посчитать затраты на найм, наём, правильно? Да. Ладно.
>> Анбординг.
>> Грамарнация, да? Анбординг.
>> Онбординг, привлечение, мотивация, дмэски на тебя и на всю семью твою, да? А потом афбординг как раз вот это увольнение пресловутое, когда людям выплачивают пособия, парашюты там по три-пять зарплат и так далее. Если всё это вместе вот так в опыт и противопоставить этому часовую ставку, помноженную там на 168, на 174 часа, то оказывается, что на самом деле, да, ещё и на короткой дистанции, там до полугода, до года привлечения всё не так уж и плохо. Астав не дороже, аутсорс не дороже. Так ещё и гибкость, которую ты получаешь, да, что ты можешь там за несколько дней команду эту вывести и заниматься своими делами, если вдруг ты понимаешь, что у тебя не взлетает проект, там какой-то фриз планируется или компания вектора развития её вообще меняется на 30 там на 180°. Да. Вот интересный опыт, где камнем преткновения в итоге просто оказался тип бюджета,
>> да,
>> и всё. И тут, и тут ты хоть доказываешь эффективность, хоть доказываешь это, а-э, просто была история, когда в одной из старых компаний нам просто сказали: "За полгода мы должны срубить весь аутсорс и аутстав, оставить только по ключевым проектам.
>> Угу.
>> И перевести всех по максимуму в ход, кого это возможно. Всё. И до свидули. А через 2 года было ровно наоборот обратно. Это, кстати говоря, не только вот в одной конкретной
>> перекладывание денежек из корзинки в корзинку.
>> Сейчас вообще тенденция пошла такая, что подрезают в целом найм айтишников и в том числе первый, кто улетает - это как раз-таки аутстав. А и проблема в том, что вот ты вкатился в двадцать втором, да, в двадцать второй, двадцать третий ещё было нормально. Двадцать четвёртый такой ходобедный, а двадцать пятый прямо пошли дикие лютые сокращения. А как они у вас на индустрии тоже отразились?
>> Знаешь, вот да, такое есть. И кризис. Мы сейчас находимся, наверное, в нелучшем форме. Весь рынок жался, такое ощущение. Я сейчас очень так верхнеуровнево, прямо крупными мазками, но это так, это то, что сходит,
>> а здесь даже ходить далеко не надо. Вот буквально за последние 3 дня такое количество статей по этому поводу вышло, на самом деле, и от ххея, и много от кого ещё. Да, да, да, да. К сожалению, оно вот вот сейчас так и рынок прямо вот его уколбасит. Все борются за эффективность, все стараются компании сохранять в первую очередь штат. Для реального сектора это вот прямо насущная проблема, потому что там, ребята, в реальном секторе страдает курбизнес, а когда курбизнес страдает, то, естественно, до коптивной айтишки своей там какой-то карманной сделанной, да, которая раньше что-то доставляла, сейчас
>> борется за выживание, да. не до неё. Вот. И там нужно действительно сохранить в первую очередь своих ребят, как-то загрузить их работой. И чтобы их загрузить, это значит её нужно у кого-то отобрать. Отбирают, как правило, вот у Асорсаф внешних ребят. Вот. Но тем не менее,
>> первые чаще всего режут железо, как ни странно,
>> железо, масштабирование, вот это вот всё лицухи. А потом вот как раз вторым пунктом уже
>> идёт этот. Ну, как правило, все CTO, да, с которыми общаешься, они отмечают, что у нас есть две истории: железо и люди. И нам надо, да, и то, и то. Или как бы железо остаётся там где-то удаётся его сохранить, флэт, но там людей нужно уменьшить на там 20%, заместить эти 20%а агентами нынче популярными. Как это делать, пока никто не знает. Лучших практик нет. Смотреть не у кого, но вот вы, пожалуйста, сделайте, постарайтесь. И вот бедные се э-э они, да, ломают голову. на трёх стульях.
>> Да, да, да. Бегают между стульями, которые тоже у них уменьшаются действительно, потому что они тоже все в этом процессе пош завязаны. Вот.
>> А поделись самым запоминающимся случаем, когда проект вот был на грани срыва. И вот что вас, хлопцы, спасло?
>> Блин, да такого было. Мне кажется, у нас сейчас так каждый пройдт, честно. Особенно, [смех] ну, как в преддверии Нового года в себя четвёртый квартал - это такая история реактивная, когда хочется сделать несколько вещей. Первое - это понять, как будут твои клиенты работать в следующем году, потому что ты напрямой от них зависишь, и мы как поплавок некий, да, вот куда ветер дует, куда наши клиенты даймут. Мы сервисная компания, мы не продуктовая компания, поэтому мы в одной лодке, мы не можем экстрагироваться от этого. Это первое, что хочется понять, чтобы как-то планировать эффективно, потому что мы тоже планируем для себя. У нас тоже есть вход, у нас тоже есть люди, у нас есть сками запасных, мы её называем BCH. А нам всё это нужно планировать, учитывать а в наших вообще бизнес-моделях. И второе, что хочется сделать - это удовлетворить текущие запросы у клиентов в четвёртом квартале, которые, как правило, исторически, а исторически четвёртый квартал, он всегда более живой, например, третий. И это на контрасте очень сильно видно, потому что третий квартал, его конец - это там август-сентябрь - это исторически, ну там август, да, больше июль. Август мёртвый. Мёртвый, да.
>> Плюс планирование старт планирования бюджетов на будущий год.
>> Да. Дадада. И как бы и ты такой сидишь, ничего не происходит, никакой как бы движухи нету, ты ломаешь голову, что делать, чему готовиться. Потом приходит четвёртый квартал, у всех начинает подгорать очень сильно.
>> Надо перед надо сделать всё. [смех] Надо сделать всё, надо дореализовать бюджеты как раз оставшиеся, иначе не дай бог не дадут меньше в следующем году, а хотелок-то больше и денег надо больше. Вот и нужно что-то докатить до прода предновогоднего. Комитнут перед руководством надо соблюсти, потому что, ну, расписание, графика проектов там как-то он съехал, вы
>> пиа, да, закрыть. Всё вот это надо закрыть. Нужно моментально масштабироваться, где-то поднажать, где-то чего-то ещё. А за счёт своих ресурсов делать это сложно, дорого, время, всё время, да, наверное, долгий, 2-3 месяца, тут уже Новый год. За счёт кого это делать, ребята? Невро, помогайте.
>> Угу. То есть вот мы мы вот это переживаем, и мы находимся как бы в таких условиях в четвёртом квартале, что мы дотушим пожары наших клиентов, мы им помогаем и а другой ногой бегаем по всем нашим, опять же, нашим текущим же клиентам, потенциальным будущим, и пытаемся с ними договориться о том, что будет минимизировать вот эту серую зону неопределённости для нас, а по двадцать шестому году, следующему. Вот поэтому здесь сложно сказать, ответить там однозначно прямо на твой вопрос, какой вот проект был под угрозой срыва. Мы живём в такой парадигме, что у нас все проекты под угрозы срыва, особенно в четвёртом квартале, потому что мы иногда просыпаемся и не знаем, действительно мы будем работать с этим клиентом в двадцать шестом году или нет, потому что у
них у сами они сами не знают, что они будут делать зачастую. И вот мы четвёртый квартал действительно проживаем очень динамично, как как на иголках, да? А потом потом у нас становится штиль. В январе, как правило, это штиль. Начало февраля это тоже ничего непонятно. Все отдых отдохнули, формирование бюджетов на год. Только все вышли, раскачиваются.
Да. Да, действительно, начинается фаза раскачки некая. И вот к марту, началу марта, а иной раз к апрелю мы приходим к какой-то вот пониманию вообще, что мы здесь имеем или не имеем, что делать, добавлять мощностей, убавлять мощностей, людей снимать с проекта А, пересаживать на проект Б и так далее. Вот на реально каникулы, [смех] а потом уже мая, а потом история повторяется снова.
Да, да. Потом потом отпуска, потом это. Здесь, на самом деле, что очень классно говорит Егор, на мой взгляд, это когда у тебя есть чётко выстроенный годовой процесс понимания вот этих фаз, штиль, шторм. Тогда их просто лучше получается контролировать и максимально убирать серые зоны и серые волосы [смех] волосы замазывать.
Волосы только прибавляются. Да. Ну, я просто веду к той мысли, что на самом деле, а практика рынка показывает, что далеко не все компании, даже крупные, имеющие внутреннюю разработку, умеют это делать нормально. Я сейчас даже не говорю круто или там супер классно, а, ну, просто слово нормально. Ну, все зависит от того, у кого конкретный спец, который вот знает технологии, может вот это реализовать, если он, а, у твоего партнёра, тебе надо с ним колабиться и, ну, фактически компетенции решают. Вот.
Ну, тут по-разному. Ну, это как бы один лишь из критериев. Ну, смотри, а вот у тебя же ещё, как ты правильно заметил, есть история с будилизингом и всё, что с этим связано, если сравнивать ваши. Ну да, такое красивое слово. Бодишопин ещё наст бодишоперы. А какое в целом у вас сейчас процентное соотношение между проектами там какой-то разработки? Ну или там это не обязательно же всегда разработка под ключ, может быть это в целом там какие-то другие вещи могут быть, да?
И то, когда вы, не хочу произносить это слово, торгуете людьми, [смех] ресурсами. Вот [смех] ресурсами. Мы торгуем не людьми, мы торгуем немножко другим. Мы Я это называю так, мы торгуем самым дорогим и невосполнимым ресурсом нашим человеческим. Это времени. Вот это звучит немножко поприкольнее, да, [смех] ну да, экспертизой, действительно, временем людей. Вот. А сейчас соотношение процентов, наверное, 30 на 70 в пользу аутстафа. Это было не всегда так. До двадцатого года у ребят наоборот было перевес был в существенный в сторону аутсорса именно долгосрочных проектов, но пандемия внесла свои коррективы. Вот отменилось много международных историй, к сожалению. Ну не отменилось, а зафризилось, а-а, потому что бюджет, когда пандемия внесла коррективы, двадцать второй год, к сожалению, всю эту историю только усугубил. Э и ещё больше проектов закенслилось, потому что иностранцы, естественно, посмотрев на Россию, да, сказали: "Ой-ой-ой, что-то что-то сейчас страшно". Понимаю, мы крутые инженеры, с вами всё классно, но вот.
А самое смешное, что иногда и более дешёвые, чем в их стране. Да, так оно нет, в плане Европы оно даже не более оно в разы дешевле. Оно там в 100% случаях практически дешевле, потому что ну чтобы ихтаить Восточная Европа. А к индусам в плане в Европе к индусам двоякое впечатление. Кто-то говорит, что индусы уже научились работать и подросли в цене. И вот там ребята, с которыми общаюсь в UK, так говорят, скандинавы так говорят. что они вроде как научились, но вот это вроде как они научились, оно автоматом, паровозом за собой потянуло ценники, да? То есть ценники стали сопоставимы с ребятами умными из Восточной Европы. Вот и поэтому встаёт вопрос и некая такая дилемма: что делать? Брать индуса со всей его семьёй и вести из там, не знаю, Дели к себе в Стокгольм переезжать. Они не любят.
Релокация и всё остальное это тоже геморрой. Конечно, это деньги. А почему-то скандинавы и европейцы, они не очень любят удалёнку. Вот они любят вот, чтобы человек к ним приехал, релоцировался и сделал. Там уже зависит ещё от заказчика. Некоторые заказчики, которые ближе к регулирующей зоне, у них это просто, в принципе, по законодательству нельзя. Не, у меня подружки тоже, подруга и друг, они им пришлось релацироваться, чтобы там работать. Да, они тоже сказали нет. И реально прямо перевезли двух людей, такие тын-тын. Благо дело, вся семья была разработчиков, то бишь муж и жена, двое, [смех] поэтому было выгодно их обоих перевести и обоих трудоустроить в одну компанию.
Дада. Да. Ну, в этом плане наши, я имею в виду наше это вот СНГ, да. всё СНГ, они более такие агностики в этом плане. И нет таких блокеров, чтобы там ребята на удалёнке, да, есть определённые страны, где сейчас там неблагоприятно и там клиенты не хотят, чтобы разработчик был там ввиду там каких-то отключений электричеств, там форс-мажоров, не дай бог, ещё чего-то.
Интернет у нас отключают ещё. Интернет, да, интернет они ставят работа удалёнки, когда интернета нигде нет. Дадада. Вот где где он нужён этот интернет ваш. [смех] Вот поэтому, да, вот такие есть истории. Ну, слушайте, это наша каждодневная рутина, поэтому.
А какие у тебя есть лайфхаки по поддержанию качества разработки на всех этапах, от проектирования, а, и разработки, и, да, сдачи, соответственно, и технологи? Вот, давай вернёмся к разработке под ключ, давайте. Лайфхаки какие? Надо понимать, что разработка под ключ и аутстафинг - это две разные компетенции.
Угу. Под это, да, если компания, которая сейчас небольшой тоже такой экскурс, и мы перейдём к ответу на вопрос. Если компания решает для себя, вот она занималась, ну, аутстафом, да, не хочу называть боди слово, и тут они решили: "Всё, мы будем делать аутсорсинговые сложные проекты, тяжёлые, а так не получится, потому что нужно заиметь у себя внутри определённую экспертизу. У нас Европерзой и вот этим институтом, который этим занимается, э называется Delivery департамент". То есть это специально обученные люди, которые долгую жизнь, там 10 плюсом по сути не роль BDМа, то есть это не они же. Нет, нет. BDM - это бизнес девелопмент - это вот кто занимается привлечением бизнеса. Задача найти клиента, запустить проект. А как раз его главный друг и помощник и соратник - это Delivery. Это люди, которые помогут BDMУ экспертно продать проект и после его продажи его заприцелить экспертно, правильно, грамотно, и после этого его реализовать.
Как раз вот это специальный институт, он называется Delivery Management, там Delivery департамент. А в нём сидят Delivery менеджеры. Это люди, которые на стыке находятся именно Хардов. А на стыке хардов и на стыке менеджмента. То есть это в прошлом это инженеры, это разработчики, которым надоело там ходить, и они решили уйти в менеджмент. Они знают, как правильно делать, они знают лучшие практики, но они ещё они ещё умеют управлять людьми, управлять командами. Они умеют правильно выстраивать, а они умеют правильно проводить Discovery. Вот как раз отвечая на вопрос, как сделать так, чтобы проект залетел и всё было хорошо. А проект может прийти к тебе, да, проект проект может прийти на разных стадиях, в разном виде, да, у него может быть ТЗ, его может не быть. Оно может быть, но оно может сделано быть откровенно хреново.
Вот его нужно допилить, э, что угодно может с ним быть. Вот. Но мы исходим всегда по умолчанию из парадигмы, что если оно есть, оно плохое или его нет и его нужно создать. И когда а так происходит, то мы всегда говорим клиенту: "Ребята, здесь без фазы Discovery, исследования глубинного не обойтись. А вы сами должны быть заинтересованы в том, чтобы оно было грамотно сделано. Оно проливает свет на вообще проект и даёт определённые артефакты, там, не знаю, архитектуру, видение, аэ, аналитика, Analytics Vision, так называемые. Так, ну, исторически привыкли, да? с с английского его называть. Это даёт какой-то пример макапов, варфреймов дизайна, да, который делает UIxer. Соответственно, это какая-то раскадровка по срокам обязательно и бюджету, таймлайны некие, бюджетные границы, ограничения. И когда всё это в ходе Discovery удаётся грамотно сделать, просчитать, увидеть, то впоследствии там на 99.5% закрывается проект именно закрываются вопросы все со стороны проекта бизнеса. Как долго? Вот столько-то, год. Сколько стоит? Столько-то стоит. Какие есть подводные камни? Вот они. Как на стадии, что должно быть в MVP? Пожалуйста. Вот это, это, это должно быть в MVP. Как потом масштабируемся? Пост MVP, основная разработка. Вот эти фичи. Вот эти малстоуны закрыты. В том числе про более детализацию топирования проекта расписывает.
Дадада, конечно. Да, конечно. И задача и подсвечивание рисков, что риски здесь есть, здесь есть, здесь есть. Они должны быть закрыты. Там где-то они должны быть заказчиком закрыты, где-то они могут быть нами закрыты, где-то они будут закрыты в процессе начала разработки на по называемый раздел риски и ответственность.
Да. Да, это обязательно. Это обязательно. И [фыркает] вот всё, что я описал выше, да, последние 5 минут, это всё нужно уметь делать. Это должны заниматься специально обученные люди этим в компании. Тогда есть шанс, действительно, он не маленький, что вы сможете хорошо проект разложить, его захэтжировать, да, в первую очередь ваши риски, как как исполнителя захэджировать, показать вашу экспертизу, показать заказчику, что вы не дураки, вот что вы понимаете, и вам потом не навешают чего-то, да, какой-то ответственности ненужной, м, который не надо навешивать. Э всё. Собственно, если вам это всё удаётся сделать, то считайте, что уже полдела в шляпе, дальше вы идёте в проект, реализуете его, ну, и решаете другие проблемы. Уже каждодневную рутину закрываете. Там ваши пимы бегают, взбадривают команду, общаются со стейкхолдерами, трясут там продакта, cpошника со стороны клиента.
В баню [смех] обязательно, да. Вот приезжают к нему в офис, насаждают ему с обратной связью. Дайте фидбэк. Сами дают фидбк. Обязательно сами дают фидбек, что плохо. что стоит улучшить на проекте. Вот где посмотреть, где есть какие-то ботлнеки, узкие места, на что стоит обратить внимание, какие есть потенциальные блокеры для команды. Ну это уже всё, это персо уже, это уже стадия реализаци.
Можно ли одним из лайфхаков из всего, что ты сказал, выделить, что а при а вот этих всех этапах проекта и на его самой ранней стадии, самое главное не замыкать все перечисленные тобой компетенции в одного или двух людей, чтобы это была просто сплочённая команда, у каждого члена которой есть своя зона ответственности, там и масфактор, чтобы с, ну, уменьшить максимум и всё вот это. Можно ли вот так ещё тоже вот здесь сказать?
Конечно, ну, конечно, абсолютно и можно и нужно это делать, потому что delivery менеджер - это такой, ну, скажем, это менеджерский надзорный орган, вот задача которого иметь у себя в кармане грамотную, выстроенную прицел команду с людьми, которые будут отвечать за архитектуру, за тестирование, за дизайн, за менеджмент, за такой PM, да, некий представитель офиса PM.
[фыркает] А, и получается, что у тебя не может здесь быть одного-двух человек. Не может один deliveryджер в одну калитку затащить какой-то более-менее хороший, да, потенциальный, там, интересный, долгий и дорогостоящий. Не может физически. Он не обладает компетенциям, да, он крутой инженер, там, не знаю, какой-нибуд бэкдер архитектор в прошлом или ещё что-то, но он не дизайнер, он не аналитик ни в коем случае, он не PM и он ещё много никто. Поэтому, если есть желание как бы нанять себе какого-то вот такого там, не знаю, Фидота Стрельца, не прокатит это. Вот придётся приселовую команду.
Более того, он на объёмах ещё начнёт и умирать. Да, конечно, ты что там выгорание через 1 2 3, до свидания, [откашливается] когда в него начнут поступать проекты. Вот если бизнес девелопмент отдел работает хорошо, эффективно, то в него будут поступать проекты. Они будут поступать в него часто, с очень сжатыми сроками, а с как бы необходимостью всё очень масштабно как бы предоставлять, да, погружаться в клиента, делать какие-то вот эти de прессёрчи. Ну и одного человека не хватит нам физически.
Хорошо сказал. Давай тогда рекомендации. Если одного человека не хватит, [смех] тогда что ты рекомендуешь вообще? почитать или изучить компаниям, а, которые хотят также книжечки, статьи, блоки, фреймворки, может, какие-то конкретные. Что можем мы в том числе оставить нашим зрителям в описании?
Рекомендации. Рекомендаон. Блин, ребят, это вопрос такой очень философский. Я даже не знаю. Книжки по мене книжки по менеджменту я не встречал пока, если честно. книжек, которые рассказывают о том, как делирить проекты эффективно. А, ну понятно, есть PMБук, да, там Библия PM, потому что Delivery менеджер хороший, он отчасти тоже PM, он должен иметь это всё, да, пожалуй, пусть читает PM. PMБК, я думаю, что ему уже там 90% вопросы снимет снимутся у него. Вот, э, если он хочет в это идти, а-а, скорее рекомендация. Вот тот же вопрос поступал недавно, были там на бусте, это одна конференция как раз разработчиков, не разработчиков, а агентств заказной разработки. Я там участвовал тоже в пленарной сессии, сидел с такими же ребятами, как мы, разного масштаба, кто занимается там уже больше 10 лет заказной разработкой. И в зале сидело много небольших агентств, региональных агентств с небольшими командами, там 10, 15, 20 человек. И тоже у ребят поступал вопрос, как нам начать работать. Вот мы сейчас занимаемся боди аутстафом, да, но мы хотим, [смех] но мы хотим завтра проснуться и иметь в портфолио там энное количество проектов под ключ аутсорсинговых. Как нам это сделать? Вот. И нужно ли нам это делать? А это мечта некая такая. И я говорю, ребят.
Да, влажная мечта. Ну вы для себя решите. А и называют заказчиков ещё как нам у заказчика, а там крупного известного голубого цвета. Это не ВТБ, если что. Вот как там у него заиметь вот такие вот проекты? Вопрос, как карьерные коучи, да, задают: "А есть ли в этом смысл? Для чего вам это нужно? Вот что вы хотите зарабатывать много денег или вы там хотите сохранить свою текущую команду и органично органично масштабироваться? Да, это будет долго, но взрастить экспертизу. Или вы хотите попробовать вписаться в какой-то сейчас сомнительный проект, где вас юристы той компании сейчас нагнут, высушат вас полностью, да, подпишут вас на какие-то кабальные условия и потом сдерут с вас три шкуры на постгарантийном обслуживании. Когда что-то пойдёт не так, вы им что-то не заделирите, как им надо, да? И вы будете потом работать за свой счёт ещё полгода, как бы последний штаны доди. [смех]
Хорошо, если ещё не закроетесь. Да, да, да, именно так. Оно вам надо. Вот как бы был вопрос такой аудиторию, поэтому вот отвечая опять ээ не знаю я, что на самом деле почитать. Скорее смотреть надо, наверное, на каких-то блогеров. Я не знаю, сейчас на Ютбе хотелось бы тоже кого-то посоветовать, но сорри, я не знаю просто никого, кого кто конкретно имеет какой-то канал и.
Может какие-то конференции, на которых можно хотя бы задать вопрос практику, да, менеджерские менеджерские конференции надо посещать, посещать продуктовые конференции там, я не знаю, ну рекламировать можно. Это, пожалуйста, это Product Sense, да, это основной, наверное, такое хардовые конференции. Есть Product Camp, но это больше тусовочные мероприятия, где собираются продукты неформальной обстановки, обсуждают там больше менеджерские задачи, а такие именно хардовые какие-то по по продукту, по управлению, в том числе и проектами оркестрации процессов внутри команды. Это вот Product делает он, по-моему, один или два раза в год. Ну, наш любимый teamлит разный, да, СНТ, питерский и московский teamлит, где именно менеджерский, потому что это вопрос, ну, менеджмента, да, как не крути.
Вот. И там все треки, кох там десятки, разные доклады, разные спикеры разного уровня, рассказывают про разные боли, менеджмент, так или иначе. Вот там это можно задавать вопросы, обмениваться оптом, самим выступать, ээ, если хотите, и есть для этого какой-то вот посыл, да, такой нести что-то в масс, пожалуйста. Тапов, я думаю, что куча. Поэтому сейчас перенасыщенная информация из всех щелей. Ну не знаю, нет серебряной пули. Вот надо общаться с надо общаться с опытными людьми, ээ, нанимать, наверное, ребят, у которых есть вот трек-рекорд хороший, позитивный. Есть же такое, да, delivery менеджер, это есть отдельная роль, есть под это дело отдельные ребята. Надо смотреть на портфолио, нанимать, общаться, смотреть, вообще как-то давать человеку какие-то пробные прицелы делать, наблюдать за ним. смотреть вообще, как он выстраивает эту линию.
Да, от него всё зависит, получается, весь твой бизнес. Если он неправильно просчитает, ну. Ну абсолютно, конечно, да, это же можно не попасть в оценку, а что это такое. Это это ваши это ваши риски, да, это ваши деньги. Вы потом, говорю, снимете последние штаны, чтобы заказчику.
Хорошо. [смех] Заказчик будет снимать штаны, так-то. Подпишешься уже, всё, не отверчишься. банальные вещи говорю. Да, очень банальные. Нет, на самом деле ничего не банально. Ты говоришь очень хорошо, и я м рад, что ты опустился в этом плане до самой простой рассказки, которая будет понятна, поскольку всё-таки наши слушатели - это разноформатная публика. Есть ребята, есть специалисты и в сфере работающие, и есть ребята, которые, ну, скажем так, отдалены от IT. На мой взгляд, ты разложил всё по полочкам, за что тебе и спасибо.
Ну а с вами были Егор Репьев, волшебная Фиделина и Александр Крылов, вдохновляющий. А мы отстреливаем процессы кил мину9. [музыка] [музыка]