Transcription
在一个30人的组织里，你看到一个机会，然后你就直接去做了。几乎每个大型组织都有官僚主义问题，但很多时候事情就是没有发生，因为它，它就是有太多的开销。并不是说组织是健康的，然后它感染了病毒。实际上，是组织的构成正在制造官僚主义。我今天和比尔·安德森在一起。你从未听说过他，但你即将明白为什么他是当今最引人入胜的首席执行官之一。比尔经营着拜耳。这是一家自1863年以来就存在的公司。他们发明了阿司匹林。这是一个拥有160年历史的制药和农业巨头。当比尔加入时，它在全球拥有10万名员工。从任何角度来看，它都应该是企业官僚主义的典型代表。
这就是比尔有趣的地方。自从两年前接任首席执行官以来，他基本上拆除了并重建了整个公司的运作方式。他扁平化了11个管理层级，将一些经理的直接下属从60人扩大到90人，并彻底废除了整个预算和规划流程。这一集不仅仅是理论。这是一个真实世界的案例研究，关于如何在不变得僵化的情况下进行扩展，如何在庞大的规模下保持敏捷，坦率地说，如何避免扼杀大多数成长型公司的官僚主义死亡螺旋。
你将了解到为什么官僚主义不会感染组织，它源于内部。为什么在扩展时保持灵活的关键是你雇佣的人。以及为什么作为领导者赢得信任的关键是承认你不知道自己在做什么。在你认为，嗯，在一家拥有无限资源的大公司里建立你想要的组织很容易之前。请记住，比尔在应对专利悬崖、监管挑战以及股东期望他扭转股价的同时，正在做这一切。
如果你是一位从100名员工发展到1000名员工的创始人，如果你在扩展时试图保持创业公司的活力，或者如果你只是对你的组织速度感到沮丧，那么这次对话就是为你准备的。比尔基本上创建了一个组织转型手册，我希望我们在建立HubSpot时能有这个手册。比尔，很高兴能邀请到你，我的朋友。我最近注意到的一件事是，作为首席执行官的规则手册和最佳实践似乎正在被重新思考。伙计，你是最完美的嘉宾，因为你来自一家拥有160多年历史、10万名员工的公司内部。你似乎正在重新思考如何运营一家公司。所以，感谢你的到来。真的非常感谢。
>> 是的，谢谢你的邀请，布莱恩。很高兴来到这里。>> 告诉我哪里出了问题。你知道，首席执行官们哪里做错了？公司哪里做错了？你知道，问题出在哪里？你为什么要解决这个问题？>> 许多公司都有自己非常具体的问题，但几乎每个大型组织都有官僚主义问题。而且，这真的很有趣，因为这是我大概至少二十年来一直试图弄明白的事情。我这么说是因为我想我大约在25年前第一次成为经理。而且，我注意到，你知道，当我还是一个新经理的时候，我们经理们正在做的一件事就是我们正在努力对抗官僚主义。我们正在打破官僚主义。我们试图消除复杂性，简化，优先排序。嗯，那是1999年。然后，你知道，快进到15年后，我注意到，哇，你知道，我们我们我们还在做那件事。
>> 是的。>> 我唯一注意到的是，我们正在做所有这些打破官僚主义的事情，但情况却越来越糟。你就会想，嗯，这里发生了什么？你知道，这有点像，想象一下你生病了，你越是努力治疗这种疾病，它就越严重。你你你不得不重新思考你的策略。所以我想那是一个起点。
>> 我发现HubSpot的情况是，我们越大，完成的事情就越少。你也有同感吗？>> 是的。是的。嗯，那那那我有同样的感觉，因为我从一个30人的企业发展到700人的企业，然后那个700人的企业又与另一个合并，我们变成了5000人。然后我去了像一个1万人的组织。然后是一个10万人的组织。我注意到了。是的。它它你越大，情况就越糟。是的。
>> 比如，在一个30人的组织里，你看到一个机会，你就直接去做了。或者你看到一个机会，你需要一些帮助。所以你给你的几个朋友打电话，在午餐时，因为你们只是围着同一张桌子吃饭。你们只有一个小桌子，你知道，在你们的小休息室里。然后你就会说，“嘿，如果我们这样做怎么样？”在午餐结束之前，你就决定了，“是的，我们要这样做。”然后你就去做了。然后我从一个700人的组织到一个5000人的组织，同样的活动。哦，你不能只和两个人说话。你得和七个人说话，然后他们得和他们的经理说话，然后你还得开一个后续会议，你知道，也许偶尔你真的能完成一些事情，但很多时候事情就是没有发生，因为它它有太多的开销。
>> 好的。那么，谈谈拜耳，很多人在你加入后，你做出了巨大的改变。我读到过你取消了11个管理层级。你把规则手册从3000页缩减到，我想你真的是把它拆解了，正在重建。你都在忙些什么？也许在我回答之前，让我先完成这个类比。经理们普遍认为，官僚主义就像一种病毒，感染了健康的组织或健康的有机体，然后你必须把病毒清除掉。>> 是的。>> 我认为那实际上是错误的思考方式。事实是，并不是组织是健康的，然后它感染了病毒。实际上，是组织的构成正在制造官僚主义。是的。
你知道，想想看。没有人早上起来，一个大型跨国公司的经理早上起来会说：“嘿，我要去当个官僚。”没有人会那样想。所以，我提到这一点是因为，实际上是10或12个层级的存在。是事情按照这种职能组织结构图来组织，而不是围绕客户、围绕产品来组织的事实。对吗？就是这些东西，这些层级，需要签字批准，以及那些离产品或客户有四层之遥的人实际上是决策把关者。
>> 是的，那就是官僚主义。所以，你不能仅仅消除官僚主义。你必须消除系统中制造官僚主义的部分。所以，我们在拜耳所做的，我们，嗯，我刚来的时候，我们有11到12个层级，现在我们有6到7个。好的。现在，你可能会想，嗯，6到7个层级，那仍然很多。但如果你考虑到，>> 对于一个10万人的组织来说，那不算多，不是吗？>> 是的，没错。当你数它们的时候，它真的很快，你知道吗？就像，>> 具体到你，你有多少直接下属？>> 嗯，我实际上不知道我有多少。也许14个左右。>> 好的，>> 12个。嗯，所以我们所做的就是我们已经取消了层级。顺便说一句，很多人都在谈论取消层级。事实上，几乎每次重组，总有人说，“哦，我们必须取消层级。”嗯，通常那都抓不住重点。如果你有一个12层级的组织，你取消了两个层级，这可能是大型企业重组的平均水平，他们能取消两个层级就不错了。那什么也改变不了。如果事情的基本运作方式，决策都是沿着层级职能上下进行的。你每年都有预算，钱被分成成千上万个小成本中心，那些钱就像被困住了。它们就像金钱陷阱，对吧？嗯，如果你的业务是这样运作的，它就不会有实质性的改善。你可以让它，例如，是的，有10个层级比12个好，但同样的基本问题会持续存在。所以我们所做的就是我们取消了，我们取消了这么多层级，我们扩大了人们的管辖范围，我们不称之为“控制范围”，我们称之为“辅导范围”，我们这样做不是因为这是一个巧妙的名字，而是因为我们组织里有很多人。嗯，让我先给你事实，然后我再给你例子。所以，我们平均的控制范围是6.5个，这实际上并不算太差。很多大公司可能只有5个。我们现在是14个，而且还在上升。我们还没有完成。如果你深入研究，你会发现我们有各种各样的人，他们有20个直接下属，30个直接下属。据我所知，我们有些人有90个直接下属。我提到这一点并不是为了痴迷于数字。想想看。假设你管理5个人，你知道，你有一套流程，比如，好的，你有年度绩效计划和目标，他们会和经理一起审查，你正在招聘和解雇，你正在管理绩效问题以及所有这些事情。好的？你正在管理这些。你正在为5个人做这些。现在，你第二天上班，老板说，“嘿，你知道吗？你将管理90个人，而不是5个。”
>> 你觉得你的工作会改变吗？>> 如果你还在进行一对一谈话，你的日程就排满了。>> 是的。我的意思是，想想看。你能进行多少次一对一谈话？所以，没错。你不会进行一对一谈话。你不会做同样的工作。这是一项不同的工作。所以，管理层指导组织活动的想法，已经过时了。命令与控制，忘掉它吧。你无法命令与控制一个如此扁平的组织。你必须转变为一种心态，即组织中的人们正在拥有这项业务。他们，无论是工程师、农学家、医生、律师，还是销售人员，无论他们的工作是什么，他们和他们的同事、他们的同伴都在拥有这项业务。而管理层人员的工作仅仅是，嗯，有点像润滑剂，你知道，找出，嘿，哪里有瓶颈？哪里哪里，你知道，哪里哪里卡住了？所以我们实际上，是的，我们有一个描述这种模式的方法。但这就是想法。所以这就是我们正在做的。我们正在取消年度预算。
一切都以90天为周期。整个组织，包括领导团队，每90天就会有一群人聚在一起说，嗯，我们接下来90天要做什么？最重要的事情是什么？然后我们每90天花一天时间进行规划，评估过去90天发生了什么，接下来90天我们要做什么，如果我们团队中不需要几个人了，我们能否用更少的人来完成？他们会去加入另一个团队，对吧？所以每90天就会发生这种情况，组织中10%或15%的人会调到不同的团队，团队会解散，比如团队会消失，新的团队会形成。所以，你知道，你有一些常设团队，比如，假设你将在五年内推出某种分子，那么产品开发团队在90天内是不会消失的，除非你在试验中失败了什么的。所以你有一些是持久团队，还有一些是形成90天、180天然后就消失的团队。这就是我们在拜耳正在做的事情。
>> 好的。关于这一点我有很多问题。嗯，你知道，在某种程度上，你有一些优先事项，比如你试图完成一些事情。你试图推动一些结果。你脑子里有优先事项，比如你如何制定优先事项，以及如何将它们下放到一个更像爵士乐队而不是管弦乐队的组织？>> 是的。是的。嗯，事情是这样的。管弦乐队有乐谱。>> 嗯。>> 企业没有乐谱，除非你只是重复做同样的事情。>> 他们有财报电话会议。>> 是的。但那不是乐谱。嗯。>> 财报电话会议是你必须去展示你的结果的地方。>> 是的。>> 投资者不关心你是怎么做到的。他们想知道你交付了什么。>> 是的。>> 所以，是的，商业更像爵士乐，而不是，你知道，贝多芬。而且，>> 我认为大多数企业更像贝多芬，而且它们越大，就越像贝多芬，而不是初创公司在我看来更像爵士乐手。但想想看，你知道。所以，所以那样好吗？>> 不一定。绝对不一定。嗯，但似乎随着组织变得越来越大，它们越来越像管弦乐队。它们结构更严谨。层级更多。规划更长。预算更严格。所以，你似乎已经把所有这些都打破了。我花了很多时间，就像教练一样。我基本上是指导初创公司创始人，并试图教他们如何成为成长型公司的首席执行官。比如他们如何从初创公司创始人转变为成长型公司首席执行官，而不会变成一个管弦乐队，而不会变成，你知道，一个僵化缓慢的，你知道，他们如何从一开始就避免它？
>> 嗯，他们通常不会。>> 是的。嗯，如果你看看那些大型科技公司，是的，>> 据我所知，那些在其中工作过或现在正在工作的人，举个例子，他们中的大多数现在都是大型官僚机构，大型命令与控制。他们拥有所有正常的公司机制。>> 是的。>> 现在我想澄清一件事，这对很多人来说有点令人费解。你可能会比拥有一个层级官僚机构做得更糟。事实上，一个运作良好的层级官僚机构可以提供不错的绩效。而我思考它的方式，我经常使用这个类比，它有点像有一个层级山，>> 而层级山，这样想吧。假设你有两个1万人的组织。它们中的每一个都有前100人基本上在发号施令。>> 是的，而另外99900人或多或少是听命行事的人。
>> 好的。这意味着他们没有那么积极。他们没有为了提供新的创新而拼命工作，或者因为这太难了。>> 是的。>> 因为如果他们必须通过八个层级才能完成任何事情，那会让人筋疲力尽。>> 他们，是的。他们知道，嘿，那并不是真正期望我做的。他们只是期望我，你知道，遵守。好吧。现在，如果你有两个这样的组织，其中一个，比如说首席执行官和执行团队更关心提高他们的打高尔夫球的差点，而另一个，首席执行官和执行团队则完全投入到客户、产品、技术中。他们真的非常投入。那么，你认为哪一个会表现得更好？>> 是的。>> 对。顺便说一句，后面那个，>> 我喜欢称之为传教士与雇佣兵。>> 是的。那么，你如何描述他们呢？>> 我有点喜欢回想HubSpot早期的时候，嗯，比如你想到前10名员工，前10名员工加入HubSpot的原因与第100到第110名，再到第1000名到第1000名等等等等的价值主张非常不同，所以每个人都加入是因为他们热爱使命，或者他们喜欢他们的同事，他们不打高尔夫球，嗯，他们完全专注于可能每周工作100小时，而且很自然地，顺便说一句，我认为这没问题，也很自然，在我看来，你应该尽可能地推迟，但有一个自然的演变过程，一个人加入一个1万名员工的公司与一个10人公司的原因非常不同，你会有更多像雇佣兵一样的人，他们有自己的生活，谢天谢地，有不同的优先事项。所以，它会随着时间而改变。
>> 我想我好奇的是你们这些人，就像是10万蜂拥而至的人。那可真不少。你们实际有多少人是你认为是传教士类型的？布莱恩，你知道的，有成百上千种方法可以简化世界，分类等等。我的意思是，我不太使用传教士、传教士、雇佣兵模型，因为我发现几乎每个人都能够对某事怀有某种传教士般的热情。>> 喜欢这个。你知道，我有一个姐夫，他是一名警察，嗯，你知道，但他真的很投入他的工作，但他因为警察的性质，他有很多空闲时间。在他的空闲时间里，他没有，你知道，他没有真的和市政厅作对，你知道，他，你知道，他正在建造令人惊叹的东西。他正在组织，嗯，为他教堂里的人组织旅行，去重建被龙卷风摧毁的房屋。他会组织整个事情，伙计。>> 他们会来，然后在两周内重建一所房子。是的。>> 你知道，就像一个15人的团队。所以他在业余时间是个传教士，在他的工作中他是个雇员。而我的看法是，每个拜耳人都可以全身心投入到拜耳的使命中。问题是，我们是否会创造一个让这成为常态的环境？
>> 是的。或者你必须有点奇怪才能真正做到这一点，因为你总是和市政厅作对？>> 是的。好的。那么，假设我是一个创始人。我是一家100%的公司。它正在扩张。它非常扁平。我面试了所有人，我正在从100人发展到1000人。所以，我与这个位置上的许多首席执行官合作。我如何避免僵化？我如何避免变成管弦乐队？我如何避免雇佣兵？随便你怎么称呼它。你对我有什么建议，作为那个，>> 我正在乘坐火箭飞船。我是一家火箭飞船的首席执行官。100名员工将发展到1000人。>> 不要雇佣职业经理人。>> 嗯。但是我的风险投资家，当我筹集B轮融资时，他们说的第一件事是，“你需要提升你的团队。”当他们这么说的时候，我该怎么说，比尔？
>> 看看，看看，嗯，>> 顺便说一句，我不是开玩笑。看看像亚马逊这样的公司。>> 他们没有雇佣职业经理人。他们拥有同样的人，当公司只有五个人、五百个人、五千个人和五万个人的时候，他们都在那里。你知道，他们因为正确地直觉到，如果他们去雇佣职业经理人，他们最终会得到一个平庸、乏味的组织。而且，顺便说一句，这也不是经理的错。这是，这是，这是。这是一个系统。这是一种组织方式。而且，如果你雇佣，但如果你雇佣的经理受过这样的训练，认为那样才是好的，那么他们就会去实施那样的方式。
>> 好的。>> 现在，你可能需要提升，>> 比如，你可能有一个财务人员，>> 他有能力在一个10人组织中领导，但没有能力在一个1000人组织中领导。>> 是的，但这并不意味着答案是雇佣一个职业经理人作为你的首席财务官。这意味着你必须找到一个更优秀的首席财务官，他充满活力，而不是像官僚一样思考。你可能会说，嗯，你在哪里找到这些人？是的，好的。这有点，你知道，那是一个更长的对话。是的。比尔，我们俩，既然我们谈到这个，我们俩都是MBA。我们都去了硅谷的斯隆商学院。你依赖的是，人们对MBA不像以前那么热情了，如果他们曾经热情过的话。你对此有什么看法？比如你正在面试一个人，你知道，从事这些更具创业精神的首席财务官职位或其他任何职位。你对MBA过敏还是喜欢他们？实际上，我，我非常，嗯，我热爱教育，我热爱终身学习者。我不会花很多时间去关注一个人是否有MBA。事实上，拜耳的执行领导团队总共有六个人，包括我。老实说，我甚至不知道我认识的任何人是否有MBA。我，我老实说甚至不知道其他人是否有MBA。他们可能，可能其中有几个人有，但我甚至没有注意到。嗯，现在当然，其中一部分是，当你雇佣一个，当你处于较低级别，你雇佣一个25岁的人时，你可能会有不同的看法，而不是当你雇佣那些职业生涯后期的人时。
>> 好的。所以，建议一，记住了，避免那个建议。让我，让我来谈谈首席执行官们经常问我的事情，比如你是一家100人的公司，它相当混乱，你发展很快，预算混乱，规划也混乱。好的，风险投资家说：“让我们制定一个年度预算周期。让我们达到我们的预算。嗯，让我们非常仔细地规划这一年。”你可能在9月份为明年1月开始的计划进行规划。然后到了7月份，整个世界都他妈的变了。你对那个正在努力扩展并正在处理大量混乱的首席执行官有什么建议？>> 是的。所以，这是经典的。所以一个复杂的组织，一个官僚主义的组织处理这种情况的方式，比如，好的，我们必须有财务纪律，他们处理的方式是，我们必须提前确定每一美元的去向。>> 是的。>> 你知道，这有点合乎逻辑，但它不起作用。换句话说，好的，如果现在是11月，我必须弄清楚所有钱在接下来的12个月里会去哪里。
>> 是的。>> 在接下来的12个月里。嗯，细化到部门、活动等等。而且我们认为当我们这样做的时候，我们实际上在某种程度上创造了价值，>> 因为我们已经指定了它，>> 但正如你所说，>> 整个世界都在变化。顺便说一句，这在初创公司中是真实的，但在大型跨国公司中也相当真实。>> 是的。是的。所以我们现在所做的，我们我们我们称之为两级资源分配方法。我们称之为动态资源流。所以第一级就像你与风险投资家的协议。好的。第一级就是，嘿，我们将在接下来的12个月里花费200万美元，或者不管是多少，2000万美元在接下来的12个月里，我们将在高层次上交付。这些是我们在此期间将交付的大事。好的，那是第一级，那是那种确定下来的地方，因为，嘿，我们已经向我们的投资者承诺了，或者我们已经承诺了，你知道，所以你不能真的放弃。但这没关系，因为它是在高层次上的。它就像现在在第二级，你不会这样做，所以通常的公司做法是，你拿那笔钱，比如说2000万，然后你把它分成这里10万，那里50万，然后你把这些数字分配给个人，你告诉他们你对此负责，你对此负责，然后他们基本上都被激励去花掉那个数字，不多也不少。好的，但这当然是愚蠢的，因为世界在变化，你不想那样分配钱，因为到7月份，那就不再有意义了。是的。
>> 所以，与其那样做，你不如用你的2000万这个数字。那是第一层。第二层，你有一个资源池。里面有2000万。你有领导。也许你，嗯，你可能有，我不知道，五个项目团队和一个行政团队。这五个项目团队各自都在开发某种产品。然后你有一个行政团队。他们负责维持日常运作等等。好的，你正在进行一次对话，一次定期的对话，关于，好的，当我们拿出2000万，我们大致分配给了这六个团队，但这种分配并没有什么特别之处。它不是你年终奖金的基础。它不是不像，哦，如果你花得少，你就很棒。如果你花得多，你就很糟糕什么的。它只是一个起点，因为我们现在是1月1日。这大概就是我们现在的情况。所以现在每个人都去工作90天。尽力推动你的产品向前发展，让你的潜在客户感到兴奋，并像对待自己的钱一样对待公司的钱。然后我们会在90天后回来，只是简单地检查一下。好的？哦，A团队说：“实际上，你知道，我们遇到了一个障碍，我们有点卡住了。”所以，你说：“哦，A团队，你卡住了。我告诉你，你正在等待监管机构的反馈。这需要六个月。所以，我们要把A团队的所有人都调到其他团队。而且，我们要把A团队所有的钱都分给其他团队。”好的，我们来谈谈B团队。啊，B团队，我们有了一个新的机会。我们实际上可以做得更多。所以，好的，很好。让我们调一些A团队的人过来，对吧？而且，甚至不止如此，你正在以一种方式做这件事，实际上是团队在解决这个问题。而不是老板在决定所有这些。好的？所以，这就是，而且，在年底，没有人会因为他们年初的分配是500万而只花了400万就成为英雄。不，不。我们会在年终的同行评审会议上讨论你的绩效。好的，我们开始吧。所以，第一条建议，小心雇佣职业经理人。第二条建议是这种不同类型的预算，它是一个高层次的，但它有点像中层。它是90天周期，而不是年度周期。我们来谈谈。
>> 它是90天周期，而不是绩效管理的依据。你看，很多官僚主义就是这样产生的，每个团队都认为，“哦，我的工作就是花这么多钱，不多也不少。”你有点把它锁死了，而你却说，“不，那只是可用的资金，但如果你能花得更少，并且能取得更大的进展，你应该尽量这样做，对吧？”我们稍后会讨论你做得怎么样。
>> 好的。所以，我是乔·史密斯。我是一名一线经理、教练，我就是首席执行官，我正在尝试设计组织，比如绩效考核如何运作？如果你是一家100人的公司，你不想让所有这些复杂性蔓延进来。组织结构图如何运作？绩效考核如何运作？布莱恩，一个小小的警告，好吗？我的意思是，我不认为100人的公司从组织模型角度来看，是一个很大的智力挑战。一般来说，如果你有一个官僚主义的100人组织，那么伙计，我不知道，肯定有什么地方出了问题。好吧。但到了1000人，它就会蔓延进来。>> 是的。1000人，情况就不同了。好的。>> 所以，你现在有100人，你想发展到1000人。你不想变得僵化。>> 是的。是的。这里有一个，这里有一个不同之处。通常，如果你从100人发展到1000人，而且我也经历过这个过程，那通常是你开始引入职业经理人的地方。通常是在500人到几千人之间。你可以在300人、500人以下，用非常非正式的方式蒙混过关，但之后它就开始了，你必须做出的一个重大决定是，你是否要让经理负责绩效管理？
>> 好的。或者你是否要利用所有同事和实干家的力量？>> 好的。>> 当你做出那个决定时，你实际上是在决定这个组织是会继续感觉像一家初创公司，还是会真正走向一个层级森严的组织，走上一个重要的岔路口。>> 明白了。好的。那么，绩效考核是每90天、180天进行一次，多久一次？然后谁来决定我能加薪2%还是10%？>> 我给你一个模型。这不是唯一的模型，但这样想吧。嗯，我们正在努力发展到1000人。是的。你可能会发现你需要，我不知道，15、20，也许30，甚至40名经理。如果你有40名经理，他们平均会有25个直接下属。好的。所以你大概在每个经理25到50个直接下属这个范围内。如果你在这个范围内，那么首先，经理们不会审查和批准所有事情。你雇佣的是聪明人。这些聪明人，他们努力工作才进入你的公司，你知道吗？嗯，他们不需要被告知该做什么，也不需要被看管。他们都会在团队中。是的。
>> 而且他们会，嗯，每90天都会从他们的同事那里得到反馈。他们合作最多的人都会得到反馈，这是一个简单的反馈系统。他们得到一个“1”，这意味着做得很好。是的。>> 喜欢和你一起工作，你知道，影响很大。嗯，“2”是哇，这个人真的非常出色。就像他们明显表现超出任何人通常的预期。>> 是的。>> 而“0”就像，嘿，嗯，>> 需要改进。>> 不够好。>> 是的。需要更好。好的。然后他们会回答两个问题。一个问题是这个人过去90天内的主要影响是什么，以及他们可以做些什么来做得更好？>> 是的。>> 两个问题。每90天，组织中的每个人都会从他们的所有同事那里得到这些问题的答案。事实证明，人们实际上更关心他们的同事怎么想，而不是他们的老板怎么想。
>> 好的。那钱呢？是的。>> 你怎么形容钱？钱呢？>> 是的。这是一个教训。这是一个教训。而且我，我，嗯，我从一些走过这条路的人那里听过这个，并通过我的经验和我的实验，我开始相信它。你不要做的是，你不要拿我刚才描述的那个评分。你在年底得到它，假设你有40个数字，对吧？因为你每90天做一次，你和，比如说，每90天10个人一起工作。所以你，比如说，你得到了一个，嗯，这个人得了1.2分，另一个人得了1.3分，另一个人得了0.9分。那不会成为他们的乘数。>> 好的。>> 用于他们的奖金，因为如果你那样做，你就会把同行反馈系统武器化。>> 是的。当然。是的。>> 然后人们会觉得，>> 如果你给我一个“1”，我就给你一个“1”，对吧？当然。>> 是的。或者，或者，或者就像我不能仅仅按照我认为应该给他们的评分来评分，因为我在想，“哦，我觉得他们真的需要这笔钱什么的。”你知道，你就是不想那样做。顺便说一句，人们，这真的很有趣。我经常在大型团体中这样做。我会问人们。我说，“你认为谁对你的影响有更好、更客观的看法，你的老板还是你的同事？”你知道，我问，“好的，谁说老板？谁说同事？”>> 对。>> 会是，会是100人中有98人会说同事。>> 是的。>> 然后我说，“你认为谁应该做你的绩效评估？你的老板还是你的同事？”>> 老板。同事。好的。这是，这是，嗯，我们正在和人类打交道。人类不是逻辑机器。
>> 不。你知道，所以我们现在正在全球范围内的拜耳实施这个。我们现在有9万人。嗯，我刚开始的时候，我们有略多于10万人。我们现在有9万人。顺便说一句，我们取消的大部分职位，绝大多数都是管理职位。我们说的是，我们正在实施这种同行、同行、嗯、嗯、评估，纯粹的反馈。好的？我们告诉人们，嘿，大家深呼吸，对吧？我们有很棒的人。这是我们，我们想从我们的同事那里学习，因为我们的同事比我们的经理更了解我们。而且，如果拜耳员工的主要目标之一是成长，并通过成为这个团队的一部分而变得更好，那么我们就有责任互相给予这种反馈。>> 是的。我们将在同行反馈和薪酬之间设置一个硬性界限。这并不意味着它不相关。所以如果我是一名管理50人的经理，在年底，我有我一年来亲眼所见的一切。我有来自，你知道的，这些反馈，我有定性和定量的数据。我拥有所有这些。嗯，是的，我可以看到各个团队交付了什么。我有很多信息来源，基于这些，我必须做出一些决定，>> 作为经理。好的。所以经理在年底做出决定。好的。
>> 明白了。好的。头衔。所以，嗯，你知道，现在很多硅谷的初创公司都说：“我们不设头衔。”你有什么反应？>> 我其实根本不在乎。我不能，>> 嗯，你的员工在乎。>> 是的。你知道，我们，我们首先，这很有趣。我们还没有认真解决这个问题。这很有趣。它不是一个大话题。这不意味着没有人关心头衔，但我认为我们，我们有点说，嘿，嗯，如果你需要某个头衔才能完成你的工作，那么，你知道，就像我们和你的经理谈谈，你知道，谈谈这并不是你正在颠覆的传统智慧。
>> 不，因为你知道，头衔是那种你会原地打转的事情。>> 而且，>> 归根结底，>> 如果你的目标是推进科学，为客户做伟大的事情，>> 花大量时间谈论头衔并不能实现这两者中的任何一个。>> 太棒了。这话出自你口，你是首席执行官，你有一个很好的头衔，但你就像一个中层经理。所以，我来告诉你我在这方面的经验。我曾在HubSpot试图取消头衔，大概在50名员工左右的时候。我觉得这太荒谬了。我们花了那么多该死的时间谈论这个头衔。它对我们的客户没有任何价值。所以我取消了它们。然后我受到了关于头衔问题的强烈游说。让我有点动摇的是，我不会说，比如说，弗兰克·史密斯回家了。他回家过感恩节，他以前是个经理，现在他什么都不是了，他想，我知道我叔叔乔会问我，你升职了吗？你现在是总监了吗？他说，不，我没有升职。我现在什么都不是了。顺便说一句，我是一名销售员。我以前是销售经理。现在，当我拜访客户时，他们不知道我在层级中的位置。而且，就像拿破仑曾经说过的，一个士兵为了肩上多一条彩带会做出的事情真是令人惊叹。所以，我有点被磨得筋疲力尽，我又把头衔带回来了，但无论如何，这听起来不像你关于首席执行官的那些打破信任的想法之一。
>> 是的，不是。所以，换句话说，我不是，我不是想取消头衔。它只是不，它有点像组织结构图。我们对组织结构图也做了同样的事情。在我们的模型中，我们仍然有组织结构图。我们只是把它，我总是说我们把它放在房间的后面。它，它只是，它就像它不那么重要。而且，我知道你可能会说，“哦，是的，但它决定了薪酬，薪酬很重要，但组织结构图不那么重要。”你知道，但我也尝试过。我记得我，我，我从未有过新手，我办公桌旁边有一块白板，我在白板上画的不是组织结构图，我画的是我认为我们的影响力图，一堆盒子和箭头什么的，我问它，你能看看我们的电子邮件实例，看看谁的影响力最大吗？他们试了一下，无论如何，当时HubSpot最有影响力的人，这大概是30人的时候，是一个叫布拉德·科菲的家伙，讽刺的是，他是我们的第一个实习生，他什么都知道。所以我不是最有影响力的人。是这个，你知道，非常有能力的年轻人。嗯，我尝试了一段时间，我，我也有点被说服放弃了。比尔，我多年来的一个遗憾是，我有一些想法，它们与你构建组织的方式有点反直觉，有点像你的想法，我随着时间的推移被说服放弃了它们，我对此有些遗憾。嗯。是的。这里有个棘手的问题，我认为这需要实践和实验。嗯，因为你现在注意到我说组织结构图变得不那么重要了。而你刚才描述的是你试图用某种其他图表来取代组织结构图。但我也没有那样做。你看，这有点像很多这些事情。可以是各种方法，或者像有头衔与无头衔，你知道，就像说不会有头衔是首席执行官在控制。废除头衔。说，你知道吗，头衔根本不那么重要。如果你想要一个大头衔，那就去争取吧。但坦率地说，那不是组织会投入精力的地方。那实际上不是控制。
>> 那有点像在说，我们要，我们要信任人们。现在再次强调，这里要非常小心。我并不是说我们在拜耳所做的就是老一套的“雇佣优秀人才然后放手让他们去做”。那是一个失败的计划。那种做法，如果大多数人说那样做，他们只是因为他们并没有真正这样做。嗯，或者如果他们真的尝试这样做，比如真的放手让每个人都去做，那大概只会持续一天。嗯，那会是混乱。没有人喜欢混乱。人们无论如何都会选择独裁而不是混乱。所以我们取消了很多东西，但我们也重新引入了很多东西。我的意思是，我们没有把它放回去。我们引入了新的东西。所以，例如，90天，我们有这些90天的仪式。你知道，每90天，团队就会聚在一起。他们做的第一件事就是回顾。看看，嘿，过去90天事情进展如何？我们是否实现了我们说的要实现的那三个结果？如果我们没有实现，为什么没有？哪里出了问题？你知道，所以再次强调，不是花几天时间盯着我们的肚脐眼，而是花，你知道，一个小时。嘿，哪里出了问题？现在，接下来90天最重要的事情是什么？顺便说一句，我们团队的长期愿景我们还满意吗？比如我们仍然试图在某个时间推出具有某些功能的产品X。如果那是那个团队的长期愿景，仍然感觉正确。是的。好的。嗯，那么好的。现在，我们接下来90天要做什么？所有这些都是，而且我们有成果，而不是产出，不是像，嗯，我们要卖更多。那是产出。你知道，成果会是我们要提高产品这部分的性能。
>> 是的。>> 提高这么多。嗯，或者我们要，你知道，随便什么。这是客户说他们需要的东西。我们要交付它。所以这些就是这些仪式，以及每个人都遵循90天周期的事实。这是一种新的或不同的运作方式，但它不是缺乏纪律的方式。顺便说一句，每个人都遵循相同的90天周期。这个想法是，如果这个团队解散了，人们有地方可去，因为有其他团队正在组建。你明白吗？所以，它，它，嗯，它，它就是这样一种情况，很多人常常陷入控制与某种去中心化、随心所欲的观念中。我们正在努力建立一个地方，把它想象成一个非常坚硬的骨干。>> 是的，但手臂和腿可以，你知道，自由发挥。
>> 好的。我喜欢这个。好的。好吧。所以，你一年多前来到拜耳。是的。你很快就做了一些巨大的改变。我有一些问题。嗯，我想我的第一个问题是，嗯，你认为你做得太快还是太慢了？>> 嗯，我不知道你是否会喜欢这个答案，但，嗯，一方面我认为我们做得非常快，似乎，>> 嗯，另一方面，我不知道该怎么说，拜耳面临着许多相当大的挑战，除了我们面临的一些技术挑战之外，我们还有这个组织问题，即拜耳的员工对公司的使命、对科学的质量、对优秀的人充满热情。嗯，对。但每个人都同意，嘿，伙计，我们在这里什么也做不了。我看到，>> 这个地方太官僚了。现在，正如我之前所说，我的意思是，我不知道拜耳是不是我见过的最官僚的公司。也许不是。但我们面临的一些技术挑战使得这种官僚主义真的无法接受，你知道，如果销售额增长10%，人们会忍受很多官僚主义。嗯，我们，你知道，我们面临着专利到期等问题。所以人们会说，嘿，我们官僚主义，我们完蛋了，伙计。我们，我们必须，这行不通。所以，嗯，我认为我们不能再慢了，因为如果我们再慢，我们，你知道，我们面临着生存威胁。>> 是的。>> 所以，我，我，我有点觉得这有点像小熊的粥。我想我们可能以合适的速度前进了。
>> 好的。听你这么说。这听起来可能有点奇怪，但你的一些想法听起来像托尼·谢（Zappos的首席执行官）很久以前的想法，他有这种“全员管理”的想法，他试图重新思考一个组织如何运作，嗯，实际上我当时也受到了托尼的启发。嗯，你正在做一些相当不寻常的事情。你是谁？你只是边走边想吗？我说的对吗？是谁启发了你？是埃隆启发了你吗？是谁？你可能正在追随的最好的扭转局面故事是谁？你仰视谁？嗯，首先，让我说，这种类型的扭转局面故事非常少。大多数运行着与我描述的类似系统的组织，>> 是的，>> 它们是从零开始建立的，或者它们。
很早就实施了。>> 是的。>> 所以，实际上我的专长是在那些已经成熟的地方做这件事。>> 我，嗯，我成为了基因泰克的首席执行官。我在2016年下半年基本上就任了这个职位，我发现，嘿，对于一家以创新闻名的公司来说，事情变得异常官僚。>> 是的。
创新，那种创新精神仍然存在。文化还不错，但机制已经崩溃了。>> 我明白了 >> 是因为层级、治理流程以及所有这些东西。对。当时我一无所知。我完全不知道该怎么做。我的意思是，我向你保证我一无所知。事实上，我几乎绝望了，因为那时我已经在那个组织里待了十年，我知道在这十年里，一直有不间断的努力来阻止官僚主义。>> 是的。
所以 >> 没起作用。>> 是的。所以，这就是我提到的那种洞察力，就像，嘿，官僚主义不是一个外部的东西，它进来感染这个健康的身体。这个身体设计错了 >> 从一开始就建立成了官僚体制。>> 是的。它就是那样建立起来的。所以，嗯，我在那里待了几年，然后我成为了罗氏制药的首席执行官，罗氏制药是基因泰克的母公司，所以我有，嗯，是的，大约六年 >> 来实践 >> 六年半到七年来实践这些东西，然后我才去了拜耳 >> 但现在，这是答案的一部分。所以，并不是说我到了拜耳才开始凭空创造这些东西，那是不可能发生的。那会让人不知所措。嗯，有很多灵感，而且不只是我。我的意思是，我当时和一群人一起工作，我几乎无法为这个系统中的任何东西邀功。几乎所有的见解都来自其他人。嗯，我读过一本书叫《重塑组织》。
>> 是的。>> 一个叫卢卢的人写的。你见过吗，布莱恩？>> 是的。我没读过，但我记得听说过。>> 是的。它谈到了青色组织。嗯，也许你听说过这个词。那是一本非常有趣的读物，它在那里，嗯，让我开始了。我了解了荷兰的这个组织Bertzorg。那可能是最激进的，因为他们有16,000名员工和两名经理。>> 有趣。好的。那怎么拼写？
就像B U R T Z。>> 那些之一。那些之一。好的。>> 是的。它基本上，是的。所以，关键是，我再说一遍，我不是纠结于统计数据。这是冲击因素，因为你会说哇，16,000名员工和两名经理。那么，如果，嗯，如果你有绩效问题，你认为谁来处理，经理还是员工？>> 我想你会说是员工 >> 对吗？如果，嗯，需要决定，嗯，你知道，我们，我们的团队无法处理工作量，嗯，我们需要分成两个团队。你认为谁来决定，管理层还是员工？
等等 >> 绩效评估你认为谁来做，管理层还是员工？>> 员工。>> 基本上所有问题的答案都是员工。他们有大约30名教练和30名你所说的后台人员，你知道，工资和诸如此类，对吗？然后，其他数万人都是个体贡献者，嗯，做着他们的工作，所以，研究了那个之后，然后说，你到底如何将它应用到一个复杂的综合产品开发生命科学公司，那里有如此多的相互依赖，因为在Bertzorg，他们有很多团队，就像，是的，字面上成千上万的团队，但他们都在做类似的工作，因为他们提供家庭医疗保健服务。所以他们，他们是有些独立的，对吗？他们不必在所有这些团队之间进行协调。但是，如果你正在开发一种新的药物，你知道，一种新药，那可能需要两三千人在12到15年的时间里，从所有不同的职能部门参与进来，对吧。
所以 >> 所以这就是为什么我们在拜耳没有两名经理。你需要比那更多的协调。>> 你需要更多，是的。更多的支持和协调。>> 好的。我注意到许多我钦佩的首席执行官，比如史蒂夫·乔布斯、比尔·盖茨、杰夫·贝佐斯、埃隆·马斯克和黄仁勋，他们大多是科技界的，他们都有异常厚的脸皮，几乎对批评免疫。就像鳄鱼皮一样。你一定因为你的方法受到了很多批评，特别是来自你可能淘汰的所有层级，或者你是否拥有异常厚的脸皮，或者它是否会让你感到非常难受？对我来说，我没有，我认为我作为首席执行官的一个弱点是我有点讨好型，我希望受欢迎，回顾我的任期，我有点希望我能更强硬，更能承受批评，但你在鳄鱼皮和我之间这个光谱的哪个位置？
让我给你一个观察。你提到的那些首席执行官，他们有点类型化。>> 他们是 >> 这些是那种创新者，嗯，产品创新者，那是一种很棒的首席执行官，很棒的领导者。嗯，但那是一种非常独特的领导者。而且，嗯，顺便说一句，它有一些积极的特点，也有一些不那么积极的特点。我，我不会点名，因为我不想陷入指名道姓或那种事情，但你名单上的一些人是相当相当糟糕的组织管理者，他们必须在他们周围安排能够真正让组织运作的人，因为如果由他们负责让组织运作，它就不会，它会崩溃。
>> 是的。>> 好的。所以，你有点 >> 顺便说一句，我注意到他们所有人的一个共同点 >> 是 >> 他们都是终身学习者，而且非常投入。>> 是的。是的。而且他们都有点强迫症。他们很执着。>> 是的，他们确实引进了人才，但他们中的大多数人随着时间的推移在这方面做得更好了。比如史蒂夫·乔布斯在这方面进步了很多。比尔·盖茨在这方面进步了很多。他们都随着时间的推移做得更好了。他们知道，如果他们想实现自己的梦想，他们就必须改进。所以他们都在努力提升自己的首席执行官技艺。总之，回到你。你是脸皮厚还是脸皮薄？
是的。好的。好的。但是，我只是，我确实想强调一点。>> 好的。好的。>> 你必须决定你想成为什么样的人。你知道，换句话说，对于那些正在努力成长为首席执行官的听众来说，你也必须成为你本来的样子。你知道，就像我，嗯，我是一个十足的书呆子，你知道，工程师。我喜欢产品方面的东西。我喜欢 >> 你是科学家，对吧？>> 我是化学工程师。我拥有化学工程硕士学位，你知道，所以，但我已经决定，我不会，我不会把你提到的那些人作为我的榜样 >> 因为他们中的很多人，他们真的是产品远见者，那是他们的特长 >> 那是一件美好的事情，那是一份美好的天赋 >> 但是，嗯，我正在以不同的模式前进，我希望，如果我们在拜耳有9万人，我希望，如果在这9万人中有一千人可以成为产品远见者，我想确保他们是能够脱颖而出的产品远见者。
>> 是的。>> 那，嗯，所以，顺便说一句，我不是在谈论成为一名职业经理人。我曾批评过这一点。但无论如何，你只需要对你将成为什么样的人有一个清晰的构想。然后回到厚脸皮和薄脸皮的问题。嗯，我，我，我，对不起。我是内部参照型的。>> 好的。>> 但我，但我，我是社交敏感型的。所以我的意思是，嗯，如果有人，首先，内部参照型与外部参照型。有些人，你知道，你问他们，嘿，你今天过得怎么样？他们会说，你怎么样？你知道，就像他们，他们如此反映周围的人，如果他们周围的每个人都开心，他们就开心，你知道，举个例子。那，那，我不是在评判那个。那是
那是人们谈论的事情吗？我从未听说过“内部参照型”。那是一个 >> 是的，有 >> 那是不是我错过的某个心理学术语？>> 有一种东西叫神经语言程序学，它有大约一百种不同的方法来，嗯，它实际上非常酷。你可以参数化地形成判断。我不是指负面判断，而是更好地了解人们。我再给你一个例子。另一个是时间常数。你知道你的时间常数是什么吗？所以有些人认为很长一段时间是，你知道，一个世纪，而另一些人认为很长一段时间是六个月或一个月。
你知道 >> 你的 >> 我介于两者之间。我可能是一个长时间的人。你是内部参照型的。>> 内部参照型的。>> 我有点外部参照型，我认为这是一个缺陷，而不是一个特点。>> 是的，那，成为外部参照型，嗯，让你在很多事情上做得更好，比如你往往更有同理心。你往往是正确的，嗯，你不会错过别人的生日，或者你，你知道，如果你通常是外部参照型的，你不会说错话而冒犯别人。好的。嗯，这可能对你来说非常困难，特别是如果你从事做出艰难决定或改变事情的工作。所以，我，我，我是内部参照型的，但我实际上非常在意，如果有人说，“我恨你。”嗯，我最近收到了一些仇恨邮件。>> 嗯，实际上，不是，那是关于一个产品的。那是一个，那就像一个客户的事情。而且那个人真的说了些非常刻薄的话关于我，他们只是在发泄，但我回信给他们，只是说，“嘿，我真的很抱歉，但我，我，我不认为你说的完全公平。你知道，让我说这个。”然后他们回信给我，他们说，“哦，天哪，我很抱歉我写了那个。”嗯，我，我没想到会有人真的读到这个，而且，嗯，所以我，我确实，我确实在意。嗯，但是我的，我的个人，所以也许我的，我的道德是，我在乎人们怎么想，但我的个性是，我相当，是的。
>> 好的。>> 是的。>> 明白了。好的。趁着你在这里，再谈一个话题。这在我的世界里。有很多首席执行官已经担任首席执行官几十年了。比如我所在的软件行业，软件即服务领域，有些首席执行官开始感到疲惫，嗯，他们正在考虑退休，你对这些首席执行官以及这些公司的董事会有什么建议？如果他们要招聘，他们应该从内部招聘还是外部招聘？嗯，为什么？硅谷的趋势是内部招聘，嗯，谷歌、微软，像大多数大公司都是如此。但也有一些外部招聘成功的例子，比如优步就做得很好。嗯，所以给董事会的建议是内部还是外部招聘，优缺点是什么？然后我想，如果是外部招聘，我们先回答这个问题，然后我们再谈。
所以你必须明白，我，我，比如说，和你的经历正好相反，因为你很年轻就成为了首席执行官，并且与公司一起成长 >> 而我，嗯，我实际上，我做过，我几乎做过公司里的每一个层级的工作。是的。就像如果拜耳在我来的时候有12个层级，我几乎在每个层级都工作过。>> 是的。>> 而且，嗯，这，这，嗯，在某种程度上实际上是一种真正的资产。嗯，但另一方面，就像你可能会因为年龄而失去机会，你明白我的意思吗？就像如果，嗯，你知道，如果你在达到顶峰之前就100岁了，那就不行了，那就会筋疲力尽。>> 是的。那真的行不通。嗯，我以前也接触过这些问题，比如我曾经是准备好成为首席执行官的人，但因为十家大公司中有九家会从内部招聘，所以几乎就像，如果监事会从外部招聘，那通常意味着一场危机，一个问题。
出了问题，出了问题 >> 就像他们没有做好继任计划 >> 好的，所以，我甚至有时会坐在那里想，“哇，我真的准备好做这件事了，我拥有所有的经验。我得到了，你知道，因为我的第一个，我在56岁时得到了我作为一家上市公司首席执行官的第一份工作。” >> 你知道，早些时候，我曾像56岁时那样准备充分，但我就是没有得到这份工作。>> 而且有时我看到大公司招聘一些内部人员，甚至是我认识的一些内部人员，我心想，你知道，他们真的就那样安顿下来了。嗯，嗯，所以，我认为我能给你的最好答案是 >> 你必须雇佣一个很棒的人。很多时候，首席执行官们会有一个二把手。>> 是的。他们认为那是理所当然的人选，他们没有意识到这个人是在他们的光环下茁壮成长的。嗯，但这个人是否真的能独立自主，成为那个，因为，或者他们认为，哦，他们会维护我所建立的一切，但根本没有维护模式。
>> 是的。我也不认为有。如果你处于维护模式，那就像你不是在改变就是在死亡。>> 是的。>> 嗯，好的。如果你是董事会成员，你从外部招聘并雇佣了那个人，你对即将加入的首席执行官有什么建议？
你是说他们正在面试，还是他们已经得到了这份工作，现在要上任了。>> 是的。你从外部聘请了一位新首席执行官。假设你是谷歌。假设谷歌解雇了他们的首席执行官，并从外部招聘了一位，如果真是这样，你对谷歌的新首席执行官有什么建议？
我不知道。你必须了解公司。你必须了解业务。我不知道我对此有什么高明的见解。你知道，>> 让我，让我，让我替你把话说出来。我认为你所做的，有点像是拆掉了房子，然后重建了它。至少是组织结构和管理方式。我实际上认为这是对的。如果你从外部看，可能有些地方出了问题。我认为首先，我认为你应该积极进取。而且我认为你真的应该积极进取。我认为你打对了牌。嗯，所以，如果一个外部人士接管谷歌。我不认为他们应该做渐进式的改变。我认为他们应该做大的改变。嗯。
我，我认为你，我认为你打得非常好。我真正尊重的另一个扭转局面的例子是德拉。我不知道怎么念他在优步的姓。你知道，他受到了很多批评，但我认为他在那里做得非常好。嗯，改变了很多文化。就像一开始就进行了大刀阔斧的改革。我认为那是外部招聘的策略。我实际上奇怪地认为，那也是内部招聘的策略。就像我，你知道，我们在HubSpot就是这样做的。嗯，亚明·兰根，他是我的二把手，在我退位后接管了公司，她做得非常出色。但实际上，在策略中的一些建议是，就像保持现状。我们不要搞砸了。我实际上认为，如果我今天必须给她建议，你知道，策略应该是立即进行改变。立即进行大的改变，因为我认为你不想成为一个，我认为看守型首席执行官，我认为那是不行的，那是死路一条。
是的，你完全正确。你知道，我认为可能关键在于几乎每个组织，无论他们是处于危机之中，还是处于一个很好的状态。如果他们处于危机之中，那么显然新领导者需要进来，并非常迅速地了解人们，找出他们可以信任的人。嗯，你知道，评估情况，并至少得出一些高层结论，然后尽快朝着那个方向前进，带动整个组织。这有点显而易见。但是，如果你被任命为某个地方的首席执行官，比如说那里已经有一位成功的首席执行官十年了，而你正在进来，你绝不应该认为，“哦，这只是，我只需要保持它继续下去。”因为很可能那个人无论有什么缺陷，因为我们都有缺陷。>> 是的。>> 组织会反映这些缺陷。>> 是的。>> 如果他们是无所作为的缺陷，如果他们有点像把事情扫到地毯下面，如果他们让组织变得过于臃肿或过于，你知道，比如决策速度变慢，这可能真的，嗯，具有误导性，因为你可能会遇到这样的情况，你进来后，哦，员工敬业度调查结果非常高。是的。每个人都喜欢老首席执行官，然后你进来后发现，哦，但每个人都说他们什么都做不了，你可能会想，哦，好吧，我想我不需要大的改变，因为你知道每个人都喜欢它。现在，有时人们真的会喜欢某个地方，因为它很舒适，因为他们喜欢他们的同事，他们喜欢使命的听起来，但如果他们没有做很多事情，那么组织就有点变得自满了。那真的非常危险。所以，你必须，你可能会想，哦，我只是进来，一切都会，你知道，有点顺利，然后你可能会发现，哦，哇，这个地方实际上需要重新启动。嗯，即使所有的迹象看起来都很好。
>> 是的。>> 好的。最后一个问题。我，很多听众都在科技行业。他们是科技高管。他们处于职业生涯的早期。他们是科技公司的创始人。给那些处于首席执行官旅程早期的人的建议。给那些想成为首席执行官的人的建议。嗯，去多和人交谈。请求有经验的领导者抽出时间交谈。你知道，大多数人，布莱恩，你比我年轻，但是，嗯，你知道，大多数处于职业生涯后期的人，他们都非常乐意 >> 他们乐意帮助。>> 我也是。你知道，有很多事情是我希望我在，你知道，38岁的时候就知道的，但我58岁的时候才明白。嗯，所以我认为获得建议，不要 >> 就像真正信任你的员工。信任那些为你工作的人来塑造你，训练你。我知道我早期领导生涯中犯的大部分错误，可能是认为我应该拥有所有答案，或者我应该像一个，嗯，无懈可击的人，你知道，你可以自信，但仍然非常开放和容易接近，你知道，所以你不要表现得好像，“嗯，我不知道我们公司是否应该存在，我也不知道我们是否真的有一个好的使命。”我不是在说那个，而是要表现出来说，“嘿，这家公司真的很重要。我们的使命很棒。我们的技术很棒，但是，伙计，我真的需要你的建议。嗯，我不认为我是一个那么好的领导者，我真的很感谢你对如何能更有效地帮助公司提出任何意见。”
我认为那是令人难以置信的建议。它具有解除武装的力量。它具有解除武装的力量。我认为这是非常有用的建议。>> 是的。>> 比尔，我感谢你。我感谢你在拜耳所做的一切。这很吸引人。你正在树立一个榜样。我希望你取得巨大的成功，公司有朝一日能成为万亿美元的公司，而你将名列首席执行官的拉什莫尔山。我非常感谢你。感谢你来到节目中，分享你的智慧。>> 是的，谢谢布莱恩。真的很享受，期待有一天能在波士顿见到你。>> 那太棒了。好的，希望你们喜欢。我来谈谈我的看法。比尔正试图将一个拥有10万人的组织中的官僚主义清除出去。我认为我的观点是，我想弄清楚如何帮助一家公司从10名员工发展到1000名员工，这样官僚主义就永远不会出现。它不会减慢速度。这种速度会持续下去。当我在脑海中思考并回顾时，出现了很多会减慢公司速度的事情。年度规划和预算会减慢事情的速度。我们在HubSpot大约50名员工时就做了这件事。我们非常认真地对待如何做。它帮助很大，我推荐它。但我建议采用更短的周期。我想如果我能重来一次，特别是现在人工智能的一切都在发展，我会每六个月进行一次规划和预算。层级会减慢事情的速度，这绝对是真的。你拥有的层级越多，官僚主义就越多，速度就越慢。特别是，我发现总监层，也就是组织中真正的中间层。当它出现时，HubSpot的事情就有点慢下来了。很多这些总监都很棒，后来成为了副总裁和高管，但他们会减慢速度。所以，我会尽可能地推迟总监层的出现。我会将汇报范围，或者像比尔所说的指导范围，保持在至少1比10。我不会让一个人有三个直接下属。我不认为那是个好主意。第三件事是，我从很多首席执行官那里听到，你知道，雇佣兵会减慢事情的速度，作为创始人，我总是管理着传教士与雇佣兵的比例。你最终将不得不与很多雇佣兵一起建立公司。所以你不能完全忽视他们。我想我只会尽可能地推迟它。我们在HubSpot雇佣了一些了不起的雇佣兵，他们帮助我们实现了规模化，所以不要完全把孩子和洗澡水一起倒掉，或者组织结构图和头衔。这些会稍微阻碍工作。我在HubSpot大约50名员工时试图取消这两者。我禁止了组织结构图，我禁止了头衔，我坚持了大约六到九个月，但我又回去了，我们又建立了一个组织结构图，我们又给每个人都起了头衔。花在组织结构图和头衔上的时间太多了，这很累人。但它们对组织的好处与坏处相比，我认为好处大于坏处。所以，如果我是你，我不会取消它们。嗯，一对一。一对一肯定会减慢事情的速度，并占用首席执行官的日程。我个人喜欢黄仁勋管理事情的方式。他没有一对一。他有大约50个直接下属，他公开给出反馈，严厉的反馈和好的反馈。我有点喜欢他经营业务的方式。老实说，在HubSpot早期，我没有一对一。我开这些大型会议，我有点后悔采用了更传统的一对一，小型会议之类的。嗯，我认为杰斯做对了。薪酬和薪酬范围会减慢事情的速度。是的，但最终你会需要它们。我认为它们是健康的。我认为公司陷入困境的地方是薪酬系统和组织结构完美匹配的地方。嗯，我认为你需要将组织结构图中的职位与薪酬脱钩。一个极端的例子是扎克伯格雇佣，你知道，开发人员、科学家赚取数百万美元，这可能比他的副总裁多得多。你知道，我不知道那是不是真的，但肯定在你的组织内部，你有个体贡献者，他们创造的价值与你的一些副总裁一样多，甚至更多。所以，如果我能重来一次，我会将这些事情脱钩。在硅谷，我的首席执行官朋友们之间有很多关于职业经理人的讨论，什么时候引进他们，他们是好是坏？你最终会需要职业经理人。我的建议是推迟到，比如说，100名员工之后。尝试与你的团队一起建设。尝试建立早期的团队和本土人才。但最终，你需要他们。例如，你可能在100名员工时就需要一名销售副总裁。你可能在500名员工时就需要一名有律师经验的总法律顾问。你会在某个时候需要一名首席财务官。就像HubSpot如果没有一位以前见过世面的首席财务官，就不可能上市。所以，我会推迟他们。我还会尽量避免从巨型公司招聘那些职业经理人。那里存在一种阻抗不匹配。总之，希望你喜欢。嗯，我做得很开心。如果你想继续对话，可以在X上给我发消息。我是bhagan。保重。