El conferencista de negocios más exitoso del país - Jorge Rosas 🤩

Dos takes primero: colócate donde el mercado esté solicitando esos servicios que tú quieres, o que tú puedes dar. Y segundo: haz la prueba del MVP. Esto cumple mi propósito (misión), soy bueno en esto (vocación), me gusta hacerlo (pasión). Hay gente que le gusta hacer algo en lo que no es bueno; por ejemplo, mi mamá, que adoro, le fascina cantar, no es buena. Entonces, por más que me encante su propósito, si se quisiera dedicar a eso, hay pocas probabilidades de que llegue a ganar algún concurso de canto a nivel mundial, ¿verdad? Pero si tienes las tres, ahí es ahí es. Jorge.

Cuando entras a Baker McKenzie y luego, tres Doritos después, te vuelves socio… Quiero saber ahí qué exactamente… ¿Ser socios? ¿En qué cambia? ¿Cuando eres socio, cambia en que tienes un reparto de utilidades? ¿Te tienes un sueldo más grande? No sé, no tengo ni idea. ¿Te dan un porcentaje? ¿La empresa te lo firma? ¿No te lo firman? Es un tema nada más de caché. No lo sé. ¿Y cuál es el paso a paso? Te voy a decir por qué creo que en redes sociales hay un inmenso, gigantesco manguerazo de contenido de cómo ser un buen emprendedor, sí, y cómo crecer siendo emprendedor. Pero también es un poco ilógico, porque la mayoría de la gente no es emprendedor; la gente trabaja en negocios, sí, en empresas. ¡Machos y listo! ¿Cómo le hiciste para convertirte en el socio más joven de Baker McKenzie? Para que la gente aprenda cómo no ser un buen emprendedor, cómo ser un buen empleado que escala, que sube y que tiene más lana cada vez y mejores explotaciones y todo eso. Es algo muy chistoso. Yo creo que mucha gente emprende al principio, y luego, cuando no le funciona, busca un trabajo. Yo dije: "Yo lo voy a hacer al revés". Yo tenía el sueño de ser emprendedor desde chavo, desde la escuela. Yo decía: "Quiero ser emprendedor, pero digo: No tengo contactos, no tengo dinero, estoy hecho un idiota, o sea, no sé liderar equipo. Mejor regarla con dinero, es mejor la riego con la lana de alguien más, mejor aprendo de un líder muy bueno, para que cuando llegue mi momento y mi tiempo ya tenga la experiencia, tenga los contactos y tenga, obviamente, ese bagaje de haber pasado por donde asustan, para cuando me toca emprender, ya poderle utilizar en beneficio de mi negocio". Total, pero en ese entonces, yo me acuerdo que cuando llegué a trabajar a Baker McKenzie, yo tenía… La firma más grande del mundo, dicen que es el McDonald's de los abogados, porque en cualquier país en el que vayas hay un Baker McKenzie. De verdad es muy grande, está creo en 70 y tantos países, y el número de abogados y de socios es una locura, es gigantesco. Y yo me acuerdo que en el momento en el que entré a la firma, lo primero que hice fue entrevistarme con un asociado senior, que es el paso previo a ser socio. Este señor tenía 55 años, me acuerdo muy bien. Y yo, lo primero que hice el día uno, me senté con él, y el día uno le dije: "¿Qué tengo que hacer para ser socio?" Se quedó viéndome, mocosillo de… Estaba igualado a 19 años. 19 años. Y me dice: "Relájate, o sea, llevas un día en la firma, un día, o sea, ni siquiera sabes dónde está el baño y ya quiere ser socio". Le dije: "Pues a eso entré, o sea, yo entré aquí a ser socio, no entré aquí a ganar una lanita y ser medio del montón. Yo quiero ser socio. Yo quiero un Corner Office. Yo quiero ser el principal de aquí". Y entonces él me dijo algo que no se va a olvidar, y me dijo: "La firma tiene un plan para ti". Dije: "¡Ah, sí!" Te lo juro, dije: "¡Guau, qué cool! Oye, pues entré a una súper firma". Y me dice: "Sí, sí, sí, la verdad es que yo creo que la… yo creo que la firma tiene un plan para ti". Y le dije: "Perfecto, ¿cuál es el tuyo?" Se quedó viendo… Mejor no lo conozco todavía. Le dije: "¿Cuántos años llevas aquí?" Quince. "Y no lo conoces." "No, ya sé qué va a ser". "¿Qué?" "No hacerte caso, güey." Y dijo: "¿Cómo? ¿Despedido?" No, se lo dije de verdad, te dije… Le dije: "Oye, con todo cariño, perdón, pero yo creo que no es así". Me dijo: "Entonces, ¿cómo?" Le dije: "No sé, o sea, lo tengo que investigar, pero así no. O sea, si tú llevas 15 años en el mismo puesto y no has sido capaz de alcanzar eso, es porque algo de lo que estás haciendo no es lo correcto". Y fui con otra persona, fui con un socio, con un socio que además es el que más facturaba y el que más había logrado atraer negocio, además que estudiaba en la misma escuela que yo ya estaba estudiando, que es la Escuela Libre de Derecho, que no necesariamente es la escuela en donde encuentras la mayor cantidad de relaciones, es una escuela barata, muy exigente, muy demandante de gente de todos los niveles socioeconómicos. Y dije, porque muchas veces piensas que es porque tu familia es de mucha lana, y entonces pues traes clientes porque tu familia es de mucha lana… Le pregunté, le dije: "Se llama Ricardo", le dije: "Oye, Ricardo, ¿te puedo hacer una pregunta?" "Así, gracias por contratarme, te agradezco mucho", dije: "No te vas a decepcionar, voy a hacer todo lo posible, pero te quiero preguntar ¿qué tengo que hacer para ser socio?" Y me contestó la respuesta correcta. Él me dijo: "No caber en dónde estás". Okay. Dije: "¿A qué te refieres con eso?" "Tienes que hacer la chamba del del siguiente nivel; es decir, si eres pasante, no hagas la chamba del pasante. Haz la chamba del pasante y agrégale la chamba de un abogado con carrera terminada". Ejemplo: un pasante va y entrega un escrito a la Oficialía de partes de alguna oficina de gobierno, y dice: "Bueno, ya acabé mi día, ya vámonos ya a echar unas chelas y relajarme". Y a la escuela… Un abogado con carrera terminada haría eso, y luego se sentaría a buscar jurisprudencia, preparar un escrito, hacer chamba de abogado. Dijo: "Y entonces, si tú haces eso toda la vida, en algún punto no vas a caber en dónde estás, y te van a tener que subir al siguiente nivel, aunque tú no quieras, porque estás agregando mucho más valor que por lo que te están pagando". Y esto tiene que ver con los negocios, eh, totalmente. Cuando tú vendes algo, lo que sea… Y yo digo que el mercado laboral es mercado. Cuando tú vendes tu servicio… ¿Cuánto es un sueldo alto y cuándo es un sueldo bajo? Tú, ¿qué dirías? Es bajo si el valor que recibo a cambio es mucho más de lo que yo pago. No, claro. Y es alto si lo que yo recibo de tu trabajo lo valoro poco, entonces estoy pagando caro. Todo va en función de eso. Y él me lo explicó, me dijo: "Tú tienes que agregar más valor del dinero que recibes". Totalmente. Y así, así fue, muy rápido y rápido me hicieron abogado el día siguiente, titular, mellar asociado, y a los tres años ya era socio de la firma. ¿Qué significa ser socio? Es algo que… La palabra sí suena fácil, socio de la firma, no, pero ¿qué es ser socio? O sea, es que cambia real en papel… Así te voy a decir algo muy divertido: cuando yo llegué… Este, de entrada yo no pedí ser socio, que eso es algo muy interesante, ¿no? En la firma, un día me habló el socio Ricardo, este cuate con el que hablé, y me dijo: "Jorge, te tengo una noticia que es maravillosa. Te nominamos para ser socio de la firma". Okay. Este, nominan, denominan, y hay varios nominados; mucha gente nomina sus equipos, y eligen entre todos los socios de la firma a quién pueden invitar a la mesa de los niños grandes. Okay, así le decíamos, los niños grandes, ¿verdad? Hoy es niños y niñas grandes. En ese entonces no había mujeres todavía como socias, pero decía: "Te vamos a invitar a la mesa de los niños grandes". Así me dijo Ricardo, y le dije: "Oye, te agradezco muchísimo, estoy muy honrado". La verdad es que sí había trabajado mucho, era el último en irme, y trabajaba muchísimo, y había traído muchos clientes. Algo que influyó fue que cuando era asociado senior, recordando las palabras de este cuate, yo traía clientes, aunque no me llevaba dinero por los clientes. Okay. Un socio… Su gran primer diferencia es que se lleva…

Dinero de los clientes que trae, no que una comisión, un porcentaje, un porcentaje de lo que se factura. Entonces, para efectos de la, ejemplo particular: Sí, el ser socio implicaba ser partícipe de las, de la lana grande, no. Pero en el día a día, la única diferencia es que me dieron la llave del baño. O sea, me dijeron: “Ya eres socio”. Digo: “Pues ya soy socio, sí”. Y ahora ¿qué? No, pues: “Ahora ten la llave del baño, la llave del baño”. ¿Cómo que la llave del baño? De socios, digo: “Ah, okay”. O sea, ya no voy a ir al baño donde va tu mundo, no. Ahora puedes ir con los socios. O sea, que huele menos peor, nada más que son menos, no. Este, y obviamente, pues, y demás, pero creo que algo que yo me di cuenta que pasa cuando te vuelves socio, no ha firmado bajos, es que la gente se voltea y espera de ti que haga llover.

Okay, antes podías llegar y abrir tu mail y decir: “¿Qué trabajo tienen para mí el día de hoy?” y estirar la manita y te llueve trabajo. ¿Quién te lo trae? Los socios. Cuando eres socio, se voltean contigo y te dicen: “¿Qué hay para hacer el día de hoy?” Y a ti te toca hacer que llueva, y eso no es una tarea fácil, sobre todo si no vienes de una familia que conozca los slimes y a los, y a los… Pues yo no. O sea, mi papá es ingeniero civil, este, tuvo un problema económico, estuvo quebrado mucho tiempo; mi mamá, contadora pública en el despacho con mi abuelo; pues yo no tenía conectes de nada. Entonces, me tuve que empezar a hacer de relaciones para poder hacer que lloviera.

Cuando, cuando estabas ahí, supe que tu día a día y dentro las cosas que hacías era despedir gente. No, sí, y que tienes el número de, de hecho, treinta y seis mil personas despedidas. Con esa experiencia, ese volumen, ¿cómo se despide alguien de la mejor manera posible? Hijo, esa es, te puedo decir de las cosas más duras que puede vivir un ser humano. Yo digo que hay tres momentos terribles en la vida de un ser humano: cuando te divorcias, cuando muere una persona que quieres y cuando pierdes tu trabajo, sobre todo cuando ese trabajo es un trabajo que amaste, en el que estuviste mucho tiempo y muchas veces, no necesariamente por causas imputables a ti. Hay reestructuras, hay cosas que les llaman pomposamente los “right sings”, no “down”. Entonces, vamos a poner el tamaño correcto, no, pero en ese tamaño correcto queda fuera mucha gente muy buena, no. Es durísimo, porque al final del día corta sueños y cuarta, cuartas ingresos, este, y puedes poner en problemas a alguien de manera grave y puede ser poner en peligro su salud. Te toca despedir gente que pierde el seguro de gastos médicos y quizá estaba tratando alguno de sus hijos con un tema médico. O sea, cuando uno se pone a analizar lo que hay detrás de un despido, es súper duro. Y sí, yo llevaba la cuenta, y yo llevaba la cuenta con una sola intención: yo llevaba una cuenta porque yo pensaba recuperar eso, no. Y empecé a contar desde mi primer despido, que me dolió el estómago y volvió al estómago como dos horas después de eso. Dije: “Voy a contar cuántos debo para luego pagarlos y luego contratar y luego promover y luego capacitar al mismo número de personas y por lo menos quedar tablas”. Entonces sí, fueron más de treinta y seis mil. ¿Y cómo se despide alguien?

Pues mira, les tienes que dar a las personas la tranquilidad de que todo va a estar bien; tienes que decirle las cosas directas y tienes que darle una explicación que encuentren lo suficientemente razonable como para irse en paz, porque lo peor que le puede pasar a alguien es que lo despidan y no sepa ni por qué pasó. Así, cuando tú te vas, te despiden de una compañía y dices: “¿Qué pasó?” “No sé”. Pero ¿cómo no sé? No sé porque. Entonces le cortas una cosa muy importante: el learning. Okay, si cuando tú despides a alguien le dices la razón por la que te estás yendo es porque pasó esto, que hiciste esto y pasó esto y así, y la gente dice: “Híjole, sí”. La pregunta es: “¿Qué harías diferente la próxima vez?” No, pues lo haría así, lo haría así. Llévate este que no te vuelva a pasar, no. Pero si no le dices por qué, si no le cuentas qué pasó y simplemente te sales por la tangente de: “Es una decisión de la empresa y bueno, ni hablar, no es tu culpa”, y no sé, o sea, y si no es su culpa, dile: “No es tu culpa, no te preocupes. O sea, hay una reestructura aquí, nos pidieron cortar y bajar la fuerza, el costo de labor 20% y ni modo, viejo, te tocó”, no. Y pues la gente ya se va por lo menos tranquilizada, en paz. Pero creo que eso es muy importante entender que el, la gente quiere saber qué pasó.

Ahí, cuando te tocó renunciar, que fue al revés. Sí. ¿Qué factores tomaste en cuenta? Porque me imagino que ya socios, súper joven, rockstarismo… No, porque yo cuando veo un abogado socio pienso en… suds. No, ya sé que no es la realidad tal cual. Pero dices: “Sí, se parece mucho”. Pero dices: “¿Cómo es rockstar este brother?” ¿Qué factores tomas en cuenta para decir: “Si me voy”? Y ahora ya me dijiste cómo te espera alguien. ¿Cómo renunciar de la mejor manera? ¿Cómo lo hiciste? A mí me empezó a pasar… Yo llevaba once años en la firma, ya me habían hecho socio cuatro años atrás. Yo llevaba cuatro años de traer clientes. Traje a Televisa, traje a Chocolates Turin, traje un montón de empresas, como socio a Ocesa, que era una empresa grande de espectáculos. Llevaba la cuenta era un México, o sea, me estaba yendo bien, Juan. No creas que me estaba yendo… pero, pero ya no iba feliz a trabajar. Okay. Y ya hoy lo digo en mis conferencias, en una frase que oí de un directivo: “Ya no me despertaba sin que sonara el despertador”. Okay, cuando ya no te despiertas sin que suene el despertador y lo oyes y lo apagas y dices: “Ay, qué flojera”, está en tu live. Okay. Y claramente, el problema es que te cuesta mucho trabajo soltar algo que es, ante los ojos de mucha gente, muy bueno, totalmente. Y es más difícil mientras más bueno es, y mientras más económicamente redituable es, y mientras más rockstar te vuelves, más difícil es soltar algo. Mientras más grande eres, eres adicto como a… Pues sí, no. Este, te voy a contar una anécdota que me contó alguien, este, en ese momento que a mí me sirve un montón, y es la historia de un halcón de alas plateadas. Okay, el, y la anécdota dice que este es un rey que tenía un halcón con alas plateadas. Y de pronto, este halcón lo levantaba en la mañana, el rey abría su ventanita de la torre del castillo y el halcón volaba por todo el reino. Y un día el rey se hace viejito y el halcón también. Entonces se acerca el rey con el visir y le dice: “Oiga, pues ya no vuela este güey. O sea, ya nada más está haciendo loco ahí en el jardín. Ya lo caché que ya no está volando como antes. Este, ¿por qué no me traes otro?” No le dices que: “Su Majestad, ya es tan extintos, o sea, ya de esa especie de alas plateadas ya no hay”. “¿Cómo no hay?” No. “A ver, pues busca, o sea, busca en África, busca en Asia, busca en otro lado”. Bueno, bueno, dejar, no. Entonces, al cabo de un tiempo llega y le dice: “¿Qué crees?” “Ay, pero es hembra y el otro es macho”. Entonces… “¿Pero y tiene la misma edad? No va a durar mucho”. Dijo: “Bueno, pues ponlos a chambear, no. O sea, que saquencito y con eso la armamos”. Y logró pegar el asunto. Sale el halconcito bebé, se muere la mamá halcón y el papá halcón, y se mueren los dos. Yo no sabía esto, pero a los halcones los enseña a volar la mamá. Okay. Entonces el halconcito no volaba. Se voltea el rey y le dice al visir: “Oye, ¿qué está pasando con este halconcito bebé? No vuela. ¿Qué vamos a hacer?” “Pues no sé, hay que aguantar unos días”. Y no volaba y no volaba. Lanza una convocatoria en el reino para que cualquiera que llegue a hacer volar al halcón se llevara los viñedos del reino. Llega un montón de gente, se forman nomás el rey, por una condición: “No me lo toquen, no me lo vayan a fregar, háganlo volar pero no me lo toquen”. Okay, okay, no lo toquen. Bueno, aromaterapia, quimioterapia, flores de Bach, reiki, mindfulness… bueno, lo que se te ocurra. No volaba el halconcito hasta que de pronto ya se dan por vencidos. Guardan al halconcito en la mazmorra. Un mes después llega un menesteroso y toca la puerta del castillo y le abren. Dice: “¿Qué pasó?” Dijo: “Es que todavía está vigente esto, la publicidad, no. O sea, ‘Adán, viñedos del reino a cambio de hacer volar al halconcito’, está vigente”. Pues deja ver. No, pues sí está. A ver, pásele usted. Un cuate así lleno, chamagoso, lleno de gatos, todo mal oliente, todo fatal. Sube el misil y juega. “Su Majestad, ya vio el señor que está ahí afuera, en el jardín”. Sí, él dice que él se dedica a esto, que él se dedica a esto. Se le pasamos al halcón o qué. Él dice que lo sabe hacer volar. Claro, a ver, pues voy por él, no. Entonces van por el halconcito y se lo traen en su jaula, lo presentan en frente este cuate y en lo que se voltean ya está volando el balconcito. Vueltas y de arriba, giro, sí, no, una cosa espectacular, no. Se voltean todos y le dicen: “¿Qué pasó? ¿Qué hizo?” Nadie vio porque fue así, no. ¿Qué hizo? Dijo: “Pues le dije que a esto me dedico yo, a esto me dedico”. A ver, a ver usted, ¿cómo se llama? ¿Quién es usted? Dijo: “Bueno, pues yo me llamo Destino y mi apellido Adversidad”. ¿Verdad? No sea payaso. En serio, sí, así me llamo Destino y mi apellido Adversidad. Dice: “Bueno, ¿quiere los viñedos?” “No, yo no quiero los viñedos, yo a esto me dedico”. A usted se dedica a esto y ¿qué hizo? Pues muy fácil: “Le corté el palito donde estaba parado”. Ah, okay. Esta historia, Juan, me la contaron y me dijeron: “Tú estás haciendo más gordo el palito en el que estás parado”, okay. Y mientras más gordito se pone, más robusto, más trabajo te va a costar cortarlo y un día va a llegar el destino o la adversidad y te lo va a romper. ¿Dónde es el momento correcto de renunciar? Cuando estás preparado para enfrentar esa adversidad o cuando te toma por sorpresa. Claro, yo te puedo decir algo que he visto a lo largo de toda mi carrera: la gente que no está contenta en su trabajo es cuestión de tiempo para que lleguen y le corten el, y lo despidan. Es cuestión de tiempo. Hay gente que logra aguantar toda su vida y se vuelve infeliz y, y no lo despide y no lo despiden porque ya tiene muchos años y cuesta mucho trabajo pagar esa liquidación. Pero si no lo despiden, tampoco lo promueven y se vuelve terriblemente infeliz esa persona. Entonces me dijo esto y dije: “Está en tu cuenta. Vámonos, no. Me encanta la historia”.

Voy a adelantar otra vez, tres Doritos para llegar a tu, a tu parte de Cinépolis. Sí, este, sobre todo porque quiero saber cómo funciona el negocio de Cinépolis. Tengo esta duda de, de porcentajes de dulcería versus movies versus no, porque creo que es algo que la gente se pregunta muchísimo. Sí. [Música] Bueno, sigues primero. Contéstame esa, porque luego también quiero hablar de, de que leí una historia en la que tú ibas, cuando te contratan y servías palomitas y sí, te metiste ahí de cinépolito, no. Básicamente, este, y lo que te quiero preguntar, porque evidentemente eres experto en eso, es: cuando un director hace eso, uno, ¿qué aprendiste de ese tipo de experiencias? Y dos, ¿cómo quedas con los otros? Porque por un lado, una parte de mí dice: “No manches, Jorge es un tipazo, vino aquí, nos ayudó”, y otra parte de mí dice: “No voy al Cinépolis, que no dijo: ‘Ay, el white chican de Jorge de Los Altos vino aquí a servir palomitas dos días, el brother’”. ¿Cómo funciona todo esto? Entonces, primero lo del modelo de negocio, ¿cómo funciona el negocio? Y luego nos vamos a la anécdota de los, de las palomitas.

Sí, a ver, el, la cadena de valor en la industria cinematográfica tiene tres partes: la producción cinematográfica, la distribución cinematográfica y la exhibición cinematográfica. La producción cinematográfica la ejecutan las grandes compañías productoras de películas: Warner, Disney, todas esas, no. Y ahí es donde se invierte un presupuesto bestial, o sea, películas de la talla del Señor de los Anillos, de Rings, Avengers, este… bueno, todas esas son producciones donde invierten 200, 300, 400 millones de dólares, tranquilo, eh. Pero tranquilo, sin ningún problema, sin ningún empacho. Y hay películas cuya producción es más económica. Hay empresas productoras o “casitas” productoras de películas que requieren el apoyo de algo que se llamaba en México el IMCINE, no, que es un fondo que, que pagaba el Gobierno, ya lo quitaron, ¿verdad?, para poder ayudar a que las empresas que querían producir películas arrancaran. Les daban trescientos, cuatrocientos mil, quinientos mil pesos y había, pues un presupuesto ahí para que arrancaran con algo, no. Pero esa es la producción del cine, y ahí si lo analizamos en términos económicos hay una gran inversión y un gran riesgo, y la barrera de entrada es altísima, porque para producir una película que le copita Avengers, no, cualquier hijo de vecino, o Avatar, no está sencillo, ¿verdad? Y usualmente esas son las taquilleras y donde recuperan la inversión. Esa es la primera etapa. La segunda etapa de la cadena de valor es la distribución cinematográfica. Hay casas que distribuyen las películas y ellas se encargan de pagar la publicidad, las redes sociales, las alfombras rojas, todo esto para lograr que esta película venda muchos boletos. Okay. Ellas tienen una inversión relativamente baja y un riesgo relativamente bajo, pero no ganan tanto. Ok, entonces no ganan tanto como ganan las casas productoras. Claro. Entonces vamos a pensar que una distribuidora de películas como Corazón Films, por ejemplo, que es cualquiera de estas casas productoras, va a los festivales de cine a ver las películas y dicen: “Estas cuatro están buenas, no están tan caras los derechos, vamos a comercializarlas”. Y si en una de esas logramos dar un hit, pues nos llevamos una buena lata. Ese es el medio de la cadena de valor. Y en el último punto está la distribución, la exhibición. Hoy, la exhibición cinematográfica tiene unos grandes retos porque con la salida de Disney Plus y de Netflix y de HBO Max y de todas estas cosas, tú puedes exhibir una película en diferentes plataformas. Antes había una cosa que se llama… ay, todavía… pero, pero antes era muy segura que se llamaba la ventana de exhibición cinematográfica. Esa ventana de exhibición cinematográfica duraba, en algún momento, 180 días, después 90 días. Y hoy nada, este… y esa ventana era un acuerdo firmado, claro, estándar, en el que ninguna de las distribuidoras de películas ni productoras de películas podía exhibir esa película en ningún otro lugar que no fuera en los cines por los primeros tantos días, que era un estándar, no. ¿Qué pasaba? Mitigas el riesgo, es decir, yo voy a invertir en construir un cine, por ejemplo, en Plaza Satélite o en donde tú quieras, eso va a costar mucho dinero. Voy a tener que pagar la nómina de 100 personas, pero yo estoy protegido porque sé que soy el único lugar en donde vas a poder ver Avengers los primeros días después de haberla liberado. Y ahí hay mucho riesgo, mucho costo, pero también ganas muchísimo… por la dulcería. Ah, por la dulcería. A ver, entonces platícame eso, o sea, el groso de la utilidad viene de la dulcería.

Pues mira, es tan sencillo como esto: cuando tú le compras los derechos a una distribuidora de una película, hay algo que se llama el “film rental”, es decir, tú rentas el film, literalmente. Antes, cuando estaba… ubicas estas carretas y gigantescos, tú lo retabas para exhibirlo en el cine durante ciertos… hoy todo es digital y va a través del satélite. Ya no existen estas cosas, pero lo rentadas por x semanas, y en la medida que iba transcurriendo el tiempo el film rental podía pasar de un 50% del valor del boleto hasta un 10%. Entonces, las primeras semanas tú te divides con la distribuidora la mitad del ingreso de taquilla. Las primeras semanas de una película súper buena, 45, 48, 50, 55%, eso es el… hay una persona, obviamente, encargada dentro de las, de las empresas de exhibición cinematográfica de negociar los rentables, película por película. O sea, es un tipo que baila y dice: “A Warner y a Fox, no menos”, y es… todas las semanas, negocios con los mismos siete jugadores, las películas que estás exhibiendo. Pero en la dulcería, en la dulcería no tienes que negociar con nadie. En la dulcería tú haces tus palomitas, tú las vendes, los márgenes son maravillosos. Y hay una frase del, del dueño, y sí, originario de Cinépolis que decía: “Nosotros construimos cines y vendemos boletos para vender palomitas”, ¿verdad? Porque los márgenes son brutales. O sea, ¿cuánto crees que te puede costar una micro, pedacito de canola, de, de maíz, de canola, que es con el que se hacen las palomitas por cada bolsa de palomitas? O sea, es una locura, es, es mucho más rentable que lo que te cuesta hacer una aspirina y luego venderla. Ahí está donde están los billetes, no. Este, esa es la clave. Y hablando de las palomitas, en esta experiencia en la que un directivo de recursos humanos baja al cine, sirve palomitas, dulcería, acomoda gente, lo que sea… ¿tú crees que ese es el camino para que un directivo sí entienda más al cliente, o entienda más al cliente interno que tú dices? Muchos, esa frase que aprendiste… Y sí, ¿sí recomiendas que la gente se faje? Ya me acuerdo que cuando llegué a Cinépolis me dijo Miguel, que era el CEO o un… que es un tipazo. Le mando muchos saludos, el ver mucho los podcast, te sigue, estoy segurísimo. Árbol de las ventanas, se lo aprendí a él. Sí, lo de las ventanas, que él era en ese momento el responsable de toda la operación de los… Le pregunté y le dije: “Oye, Miguel…” Él me dijo: “¿Qué necesitas, Jorge, para que te vaya bien el primer día, eh, de trabajo?” Y le dije: “Dame el uniforme de Cinépolis, porque voy a ir a chambear”. Algo así, se me quedó viendo y me dijo: “¿Cómo? A ver, espérate, pero ¿para qué?” Dijo: “No es 21 de diciembre, ya busqué a todos tus directores en la, en el corporativo, pues todos están de vacaciones, pero los cines están llenos, están llenísimos, temporada alta, Navidad, llenísimos”. Dije: “Yo quiero chambear al cine”. Me dijo: “¿Para qué?” Y le dije: “Porque quiero entender la cultura de la empresa y quiero saber cómo hace sonar la máquina registradora. O sea, quién… no, quiero entender cómo entra el dinero aquí”. Y me dijo: “Eso suena bastante interesante, mijo, no más que te vas a tener que rasurar, porque no está permitido en Cinépolis usar barba por el tema de salud e higiene de los alimentos”. Y yo no me voy a rasurado en décadas. Sí, esto tiene algo que ver con lo que pasó en el, en el cine. Me rasuré y dije: “Porfa, no anuncies que ya llegó el nuevo director de recursos”. Ah, okay. “No lo anuncies”. No lo anuncies. Rasurado a mis treinta y tres años, o sea, cuarenta y cuatro que tenía cuando entras a Cinépolis como director. Parecía un cilindro. Este… entonces me fui rasurado, entré a chambear ahí, fui a varios lugares. Durante un mes estuve en Tijuana, estuve en Carso, estuve en Cuautitlán Izcalli, estuve en Guadalajara, estuve en varios, chambeando, eh, lavando baños, abriendo punto de venta, habilitando punto de venta. Me quemé… No sé si viste, por aquí tengo una marquita con una palomera, a la hora… unas palomas. Me quemé horrible, o sea, pasé de todo. Me aventó un día un cliente en una sala VIP unas, una salsa barbecue, no, porque llegué y dije… me pidió Barbie. Aquí está. Me tomó así. “Esto no es Barbie, no”. Y luego dicen que los cinépolitos… a la gente del cine tiene mala actitud. Pues claro, porque tienen que aguantar, y de repente unos clientes que somos terribles. Pero el punto interesante es que entendí cómo sonaban las cajas registradoras ahora, y la cultura. Me encargó Alejandro Ramírez, el CEO, me dijo: “Chécate este tema de los cinépolitos, porque así les dicen a los… si les gusta o no, porque yo creo que hay que quitarlo, suena peyorativo”. Y cuando llegué muy rápidamente le pregunté a uno y le dije: “Oye, tú, este, ¿te gusta que te digan cinépolito?” Y me dijo: “Claro, nos encanta”. Dije: “¿En serio? ¿De dónde salió el rollo, mijo? ¿Poco no sabes?” Dije: “No, pues yo llego… este es mi primer día”. Y dijo: “¿En serio? A ver, espérate, bien. Pásame tu Facebook”. En ese entonces Facebook… ya estás. Dije: “¿En dónde?” Pues en el grupo de los cinépolitos había diecisiete mil chavos y chavas de Cinépolis, haciendo recetas de cómo hacer las crepas más rápido, haciendo concursos de a ver quién era la gerente y el gerente más sexys, o sea, había una cantidad de vida ocurriendo ahí abajo. Eso era la cultura de los cinépolitos. Y yo le dije: “Oye, y nosotros… este, ¿somos cinépolíticos?” Dijo: “Sí, todos los que trabajan en Cinépolis”. Dijo: “No, no, no, no, aquí hay dos tipos de empleados: los directivos, los cinépolitos y los corporitos”. Yo, cinépolitos son los de azulito y los corporitos son los que no saludan, así me dijo. “Los favoritos son los que no saludan”. Y dije: “¿Cómo que no saludan? Vienen y no saludan, vienen a regañarnos, vienen a ver cómo están sus procesos, vienen, pero no nos saludan, Jorge”. Cuando regresé con Alejandro Ramírez y con Miguel y les dije que hay, que hay que arreglar una broca, dije: “No, solo les encanta que les digamos cinépolitos, creo que deberíamos devolvernos”. Y entonces me dijo: “¿Cómo estás? Elige, vamos a hacer focus groups, vamos a checarlo, vamos a validar en varios lugares, pero yo creo que tenemos que hacer un claim de que todos somos Cinépolis”. Y tú, Alex… empezando por ti, Miguel, yo y todos los directores nos quitamos nuestros corbatitas y nuestros trajes y nos vamos una vez al trimestre a chambear, habilitar punto de venta, estar con ellos y a oír qué está pasando ahí abajo. Creamos un programa de mentoring, pusimos uno por cada región, había 20, éramos 20 directores y todos los meses, cada tres meses, bajamos los directores a chambear, a habilitar punto de venta, saludar a la gente, a estar con ellos, y se acabó esa percepción de los corporitos. Me encanta. Está muy bueno. No sabía lo de los corporitos, no. Sí, así los corporitos. Sube que también en esa, en esa etapa como director de recursos humanos, tus indicadores clave de rendimiento, por las que me digas el éxito del departamento eran ventas, márgenes y que, pues era muy llamativo ese tema de que, pues como un director de recursos humanos o como un departamento de recursos humanos se basa por este tipo de métricas que no tienen al parecer una conexión directa. Hoy en día, ¿tú crees que así debería funcionar la mayoría de los departamentos de recursos humanos?

100%, 100%. O sea, algo que nosotros hacemos hoy en WOW es: le ponemos indicadores de negocio como resultado del éxito de los programas de formación, de cultura, de capacitación. Si tu trabajo en capacitar, a traer, formar y desarrollar talento no se traduce en que vendas más, reclutaste mal, desarrollaste mal, promoviste mal. ¿Y por qué si no lo aman? Pues porque es muy cómodo no hacerlo. Está más a toda madre decir: “Completé el proyecto de cultura. Bueno, pues ya, ya lo completé. Ay, check. Bravo”. No, qué flojera. No, no, mejorar la productividad, los ingresos, el market, el mystery shopper. Y si eso pasa, significa que yo hice bien mi trabajo. Y muchos, muchos directores de RH, cuando les proponemos esto en… porque se los proponemos todas las veces, nos dicen: “Es que esto es multifactorial, depende del mercado, depende de marketing, depende…” Le sacamos un panel, le decimos: “¿De qué renglones es responsable tu área de recursos humanos?” Y siempre nos dicen: “Solo la nómina”. Y ya, y ya no es responsable de los ahorros, de las eficiencias, de las ventas, no es responsable de las ventas, no. Eso es el área de ventas, pero si tú no le das al talento necesario para vender mucho, no los capacitas en técnica de venta, no les generas venta consultiva, no los entrenas, si no creas una cultura donde se sientan arropados, protegidos para innovar, para ser disruptivos, no venden. Y entonces, vámonos responsabilizando de la línea que dice ventas, de la línea que dice ahorros y eficiencias, no. Porque un empleado, te voy a decir algo, Estefan, un empleado que está a disgusto en su chamba dilapida los recursos totalmente, totalmente. Sí, es verdad. Y es muchísimo más fácil como que no hacernos responsables de este tipo de cosas en otros departamentos. Claro, más que el de ventas. También supe que, que en Cinépolis contrataste al Happiness Manager. Así es. Que además, en historia buenísima de cómo lo contratas, pero lo que quiero saber aquí es: este puesto de Happiness Manager, ¿qué tan necesario es en cada empresa? ¿Qué tanto depende de cuánta gente sea la empresa? ¿Y qué cosas a lo mejor se pueden distribuir entre todos? A lo mejor tienes un Happy, pero entre todos los que estamos…

Aquí, en la empresa, en la pyme, en el emprendimiento, vamos a intentar hacer el “happying manager”. Cada uno. ¿Qué hace? ¿Por qué? Parece que llega y se ríe. Exacto, no sabes. Cuando llegué a proponer la idea del… llegué a Cinépolis con esta idea de una máxima que aprendí en Disney Institute. Yo me fui a formar a Disney Institute antes de trabajar para Disney. Ok. Yo me fui a tomar un taller a Disney Institute sobre temas de customer experience. Hoy, una de las cosas que más vendemos es estos talleres de customer experience, pero en aquel entonces Disney tenía la idea muy básica y muy primitiva, que hoy me parece que es elemental: que si tú haces feliz a tu gente, ellos hacen felices a tus clientes. Entonces, en mi cabeza hacía todo el sentido del mundo tener a alguien que se enfocara en eso, en que el empleado estuviera “rayado”, no que estuviera fascinado. Lo que no mides, y en donde no le metes presupuesto, a tiempo y energía, no pasa. Entonces yo decía: claro, es responsabilidad de todos los líderes de la compañía tener contentos a sus equipos. Pero hay unos que lo hacen mejor que otros. Tengamos a alguien que multiplique las veces de esos líderes que hacen súper bien las cosas, para que lo repliquen los que lo hacen súper mal. No. Entonces, efectivamente, una persona que quería trabajar en temas de responsabilidad social corporativa me fue a buscar después en San Francisco. Me mandó una guía espectacular de lugares a donde ir, me alcanzó a la mitad de un maratón y dije: “Este es el cuate”. No, porque es un cuate que tenía un foco en la experiencia tremenda, y lo invité a trabajar a la compañía. Se llama Juan Pablo, de gran saludo, también lo quiero muchísimo, es un tipazo. Soy director general de una empresa exitosísima de papel, pero el tipo, su foco era medir el employee Journey. Es decir, desde las entrevistas de trabajo previas a la contratación hasta después del despido o salida del colaborador. Okay, y todo ese Journey. Así como hay el customer Journey del cliente, hay un employee Journey. Pasa por todo lo que vive un empleado: el día que lo promueven, el día que no; y hay momentos de la verdad en la vida de un empleado. Así como hay momentos de la verdad en la vida de un cliente que tú dominas perfecto, este tema de los moments… también hay momentos en la vida de un empleado. Por ejemplo, el día que le dan su feedback; ejemplo, el día que lo promueven; ejemplo, el día que se siente mal y tienes que apoyarlo como líder para que se vaya a su casa y se cuide, cuide a su familia. Hay momentos. No. Entonces, mapeamos, junto con este happying manager, todos los moments of truth y aplicamos algo que Disney le llama “over management”. Disney hace eso en los momentos de la verdad con el cliente: lo sobreestima. Okay, ejemplo: tú entras a un Disney Store. ¿Cuál creerías, Juan, que es el momento, tu entrada en Disney? ¿Cuál crees?

Cuando pagas. Exacto. Muy bien. Exacto, cuando pagas. No está bien nada, eh. Cuando pagas. Es un momento, porque no va a ser barato, ¿estás de acuerdo? O sea, tú sales de la misma historia, tu hijito se emocionó, agarró 30 Mikis, 18 juguetitos, llegas y las cuentas son 294 dólares y la mamá se quiere suicidar. No. Entonces, ese es un momento, ahí eso se sobreestima. Hay muchísimas cosas que pasan ahí: el contacto visual, preguntarle el nombre al niño, este, preguntarle si encontró todo, darle un puñito. O sea, hay una cantidad de elementos donde el empleado de Disney hace sentir al niño fascinado y la mamá lo ve tan fascinada que saca su tarjeta y paga. Entonces, esto es igual cuando yo llegué a proponer esto en Cinépolis. El se me acercó… me puedo poner una convención… este Mauricio se llama, Mauricio Vacas, también un gran amigo… ya me dijo: “¿Qué diablos estás haciendo? ¿Qué por qué mago?” Dije: “¿Cómo que qué manager?” O sea, tú estás hablando de ahorrar recursos, de cuidar la lana, de cuidar el pie en él, y te vas a tener un Happy manager que nos va a hacer poner globitos, o ¿qué va a hacer? Y dije: “No, va a gestionar el empleo y va a detectar los moments of truth y va a ser que no fallemos ahí”. Te voy a decir: la rotación que estaba al 100% bajo al 62%. ¿Cuánto crees que cuesta un punto porcentual de rotación en un cine? Entonces, ¿cuánto cuesta un empleado? Un empleado en aquella época, sin el Lost, que es la curva de aprendizaje entre que alguien aprende a hacer su chamba y vuelve a generar el mismo nivel de ingreso que el anterior, sin contar eso… sin contar eso, eran como 18,674 pesos por empleado. Había cuarenta mil, y rotaba en una tasa del 100%. ¿Dónde más? Oye, te ahorro 40 puntos porcentuales, construyes un cine. Sí, al final reditúa otra vez en ingresos, otra vez vuelve a reeditar en ingresos, pero todo estribaba en cuantificarlo, entenderlo y venderlo. Desde ahí, cuando dices: “Asuma este cuate”, y le dije: “Dame chance que yo le baje la rotación del 100 al 94”. Y con esos seis puntos pagamos el sueldo de este cuate y la mitad en la convención. Dijo: “Ah, no, bueno, cambia la cosa así”. Eso pasa mucho. Yo creo que mucha gente, y yo lo veo con las agencias de marketing que llegan y como que intentan mostrarle al cliente, o al… no sé si eres un departamento de marketing, al jefe, el CPA y el CPC y estas métricas que nos encantan, los tetazos del marketing, y siempre lo que yo digo es: eso es… al final, este pan te gastaste. O sea, no, no el CTR, no el CPA… si empiezas con eso, ya lo… ya lo perdiste. Igualito lo que pasa es que nosotros, en recursos humanos, hemos dado… me parece… le hemos puesto el foco en el lugar incorrecto. No. Tienes que hablarle a un CEO o a un CFO de cómo vas a mover la aguja. Si tú no tienes los skills para vender eso, todo el impacto que te va… que puedes generar en una compañía es… Yo me acuerdo que un día le pregunté a Alejandro Ramírez: “Alex, te quiero hablar del time to field”. No sé qué diablos es eso. Dije: “Pues el tiempo que nos tardamos en cubrir vacantes. Hemos mejorado muchísimo. El tacto fin ya pasamos… seis semanas a cuatro semanas para posiciones gerenciales”. Le dio un elevadorazo literal, o sea, entre el primer y tercer piso del corporativo de Cinépolis fue todo el tiempo que me Colombo me buscas para… ¿cuánta lana? No. Cuando le dije: “Oye, te puedo ayudar a que transformemos la cultura, a que todos seamos cinépolitos, a mejorar engagement, a que baje la rotación, incrementamos tres puntos porcentuales la venta y podemos ganar dos puntos porcentuales de market share por año, lejos. Traigo una idea que podemos implementar”. Dijo: “Llévate de viaje a los directores, habla con mi asistente y vámonos todos a un retiro”. Sí, cambia todo. Totalmente cambia todo. Cambia todo. Y ahí es donde creo que hay que colocarse en ese… en ese punto, Jorge, cuando… cuando te vas… y ahorita otra vez hablando de Disney, después te vas para allá. Sí, ¿cómo es trabajar en la empresa que da el producto… que no quiero decir la empresa más feliz del mundo, porque si no lo sé, pero que da el producto más feliz del mundo? No. O sea, el servicio más espectacular del mundo. No. ¿Qué hacías ahí? Sube, que estuviste involucrado también en… en una parte de Disney Plus y con el tema de ESPN. ¿Cómo es ahora? O sea, primero se pregunta… no, de cómo es la cultura corporativa de Disney en comparación con el producto que venden. No. ¿Qué chamba tenías allá y cómo es trabajar en Disney Plus, que es el culpable de que la ventana se acorte y Cinépolis, tu ex empleador, tenga por contrato que nadie me va a molestar en estos 180 días o cómo funciona todo eso? Bueno, primero déjame decirte algo. Yo me acuerdo que cuando llegué a Disney, a mi entrevista de trabajo fue en Nueva York, porque… hacer una posición global en Disney, las posiciones globales están en Nueva York. Ahí después muchísimas divisiones. No. Y ESPN está en Bristol, Connecticut; las casas productoras están en Burbank, California. No están divididos; los parques, las atenciones de parques están en Florida. Está dividida, pero mi posición… y yo estaba en Nueva York. Estaba exactamente… ubicas Columbus Circle en Nueva York, donde termina… donde termina Times Square. Ajá. Ahí hay un edificio que tiene un estudio del ABC. Okay, y arriba están las oficinas de Disney, es parte de Disney. Y ahí llegué con la entrevista de trabajo. Yo me imaginaba eso… yo me imaginaba eso… yo dije: “Voy a llegar a un lugar donde me van a recibir Pluto”. No, pues nada, llegas a un lugar igual que cualquier otro, pues abres la puerta y sí me di cuenta del monstruo que es eso. En el piso en el que me entrevistaron le llamaban “The United Nations”, porque había gente de todo el mundo. Había gente… pues latinos, argentinos, mucho argentino, porque… porque el corporativo de Latinoamérica en Disney está en Argentina, en Buenos Aires. ¿Por qué? Porque… y gente de todos los demás países, por las posiciones globales, le llamaban “The United Nations”. Era el piso número 54 de esa torre, de donde se veía todo Central Park. Y llega sí, gente de traje, no sin corbata, con sus pantalones caqui, su tarjeta… aquí… como cualquier otro lugar, nada mágico. O sea, yo dije: “Bueno, ¿y dónde está esa magia?” No. Pero cuando llegué, se acercó una persona que era el CEO de ESPN, este… y me dijo: “Welcome to the happiest place”. “Bienvenido al lugar más feliz”. Hubieras visto, Juan, mi sonrisa cuando John le dijo esto. Ay, así de guau, eh. Este… obviamente, te entregan tus benefits, que eran espectaculares. Yo podía ir gratis de crucero, podía entrar yo y cinco personas diarias a cualquier parque en el mundo, todo privado. O sea, esa parte… pues había unas cosas interesantísimas y eran las sesiones de… un bloque de ejecutivos más importantes de la compañía con Bob Iger, que a la fecha… pues regresó después de que se tuvo que ir de retiro y regresó. Él tiene un libro maravilloso, este… que si no… no ha leído, lea. No. Exacto. Bueno, Bob… él convocaba antes de las… que se llamaban… que son las reuniones en donde rinde cuentas a los inversionistas, a la banca de inversión y a los accionistas y tenedores de acciones en general de la compañía sobre el estado que guarda la empresa, los negocios, los diferentes departamentos y divisiones y qué iban a hacer para poder incrementar el valor de la acción y eso. Ocurría cada trimestre, cada trimestre. Pero antes hacía una reunión con los 40 ejecutivos más, y yo me acuerdo que cuando entré, a la semana pasó eso. Y entonces dije: “Esta es una compañía de súper primer día”, porque el tipo consultaba a sus líderes sobre qué decir, qué no decir, cómo decirlo, cómo venderlo, este, cómo argumentar contra alguna objeción por parte de la prensa, por parte de Wall Street, y… y cómo poder apuntalar el contenido de la sesión de la corte límite para poder maximizar la inversión en la compañía. Esto no era ir a hacer palomitas al cine, que no te conté lo de las paletas, pero ahorita regresamos. Este… esto no era ir a ver cómo vendemos más palomitas, era como… con ese speech captábamos inversionistas de acciones de Walt Disney Company, y era espectacular porque el tipo oía todo el mundo, el tipo escuchaba los comentarios, y luego estábamos presentes en la sesión, y terminando la sesión pedía feedback y él decía: “¿Bien? ¿Qué dije mal? ¿Cuándo estuvo? ¿Qué opino? ¿Qué piensan?” Entonces me di cuenta que es una empresa que… luego me tocó a mí propagar eso, que crea una “speed up culture”. Ok. Eso es algo espectacular. Es “pick up coacher”, significa una cultura donde la gente es oída y su opinión es tomada en cuenta. Okay. Y eso de Disney es espectacular. O sea, eso… de verdad, en todos los foros cualquiera puede levantar la mano y decir: “Esto está mal, yo no creo que… lo tenemos que arreglar, yo creo que esto está terrible”. Y a mí me tocó estar en el lanzamiento de ESPN Plus y después, a la postre… pues de Disney Plus, en un proyecto que se llamaba “The World Place and Work Force of the Future”. Había que traer a todos los ingenieros para construir Disney Plus. Okay. ¿Y sabes? No querían ir, porque… porque ESPN estaba en Bristol. Okay. ¿Y sabes? En Bristol hay una casa que se llama Amy TV. ¿Sabes cuál es? Una casa embrujada. Ah, okay. Ya. Es la única atracción de Bristol. Eso es todo, fin. O sea, ¿qué es eso? Pues una casa embrujada que todo mundo viene… hay una película muy famosa que salió de una niña con un payaso que dan vueltas… bueno, es ahí en esa casa, y eso es todo y ya no hay más. No. Y ahí estaba… ahí ESPN, cuando empezamos a tratar de reclutar gente para ESPN Plus y crear ESPN Plus, que es el antecesor de Disney Plus, los ingenieros de Silicon Valley, expertos en crear esta tecnología, nos decían: “Pero ni en tus sueños más eróticos tengo… aquí yo vivo en San Francisco, este… un clima rico, padre, ni buen nivel de vida espectacular, yo no voy a meterme a Bristol, además hace un frío terrible, no hay nada”. Bueno, pues virtual. Y ahí empecé a hablar de temas de virtualidad y trabajo virtual antes de que viniera la pandemia, mucho antes. Okay. Entonces, empezamos a reclutar ingenieros de la India, ingenieros de Silicon Valley, ingenieros de muchos lugares del mundo, desde donde quisieran trabajar, y ese fue el reto de crear ESPN Plus y Disney Plus. Y fue maravilloso porque… pues salimos y… y la cosa fue espectacular. Aunque a la postre empezó a ver la competencia brotar de una manera bestial. Hoy en día ese ya no es un Blue Ocean, ya es un Red Ocean, y ya todos están con sus plataformas. No, sí es una locura. Y hoy siempre he dicho que lo que pasó, por ejemplo, con la música en stream, con Spotify… me parece muy acertado, que es… hay un agregador que se encarga de la tecnología, son expertos en tecnología, ellos no producen contenido, dejan a las disqueras, a los cantantes producir, y te encargas de hacer la mejor plataforma del planeta Tierra. No, tal cual. En cambio, lo que pasó en las películas fue totalmente diferente, fue el… o sea, Netflix, que era el principal agregador al principio, quiso meterse a la producción. Entonces, Disney dice: “Pues si tú te vas a meter para acá, yo también me voy a meter para allá”. Y al final, ¿qué acaba pasando? Lo que, al menos mi opinión es… Netflix, que era experto en tecnología, se acaba metiendo a producir y no produce suficientemente bien… recientemente bien, y Disney, que era experto en producción, sí acaba testeando recursos y diluyéndose para hacer tecnología y tampoco… ni modo, que así se dio el mercado cuando Spotify es un gran ejemplo de lo contrario de lo que tienes que hacer. No. Fíjate que una de las decisiones del cuartel límite más difícil es que tomamos con Bob Iger fue el dejarle de vender películas a Netflix. Claro, hubo un momento en el que Bob dijo: “Vamos a terminar el contrato de Disney y Pixar y Marvel y Lucas con Netflix”, que Netflix era un clientazo de ese contenido, y lo cortamos. O sea, en ese momento se tomó la decisión, se anunció en el cuartel límite que ya no se iba a producir contenido para Netflix y que si lo querían ver tenía que ser en Disney Plus. Y bueno, fue un game changer que logró colocar a Disney Plus y posicionarlo en un lugar muy interesante en la pandemia. La ventana se murió con los cines. Sí, porque entonces… pues ¿qué crees? No están abiertos y yo tengo que seguir estrenando películas. Entonces, es súper interesante, es un ecosistema fantástico. El día que quieras hablamos… con varios amigos que tengo del director general de Disney en Latinoamérica, es cuate mío, es un tipazo, este… y te puede contar unos detalles. Te lo voy a invitar al podcast, porque él te puede contar los detalles espectaculares de todo ese tema. Me encantaría. Me encantaría. Ahora voy a pasar a tu parte de speaker, venga, porque no puedo no poner un dedo aquí en este renglón cuando eres el speaker más conocido del país. ¿Cómo funciona toda la maquinaria y todo tu negocio de conferencias? Porque no es como un cuate que de repente da una conferencia y ahí arma un PowerPoint. Listo. O sea, tú tienes una maquinaria aquí de producción de contenido. Sacas diez conferencias nuevas al año, de logística… no sé cómo organizas tus días, tu calendario. ¿A qué conferencias ibas? ¿A qué no? Si tienes dos… no lo sé… y el equipo que tienes detrás de todo esto. ¿Cómo funciona el negocio de las conferencias? Bueno, el negocio de las conferencias es interesante porque también ha ido cambiando muchísimo, ha ido migrando muchísimo, y también tiene que ver con el tema de intermediarios. ¿Cuántas das al mes? O sea, ¿qué está…? Esto no es… ha habido meses que literalmente una diaria, o hay veces que dos diarias: una virtual y una presencial. Esto es algo que obviamente es… sí, zonal. O sea, hay temporadas donde es muy alta la carga y hay lugares o momentos donde es muy bajita. Y esto va fluctuando durante el año casi siempre de la misma manera. No, en las épocas de convenciones, que son en marzo, muchísimas; por ahí en julio pues me puede ir un mes de vacaciones y cancelo todas; pero por ahí en agosto, septiembre que empieza a subir, noviembre, diciembre, fiestas de fin de año, muchísimas. No. Pero, ¿cómo funciona el negocio luego de las conferencias? Cuando yo dije: “Voy a dar conferencias”, o sea, fue gracias a un gran amigo, Francisco… Francisco Rodríguez, que es CEO de Smart Speakers, que él fue el primero en invitarme a dar conferencias. Hay burós de speakers en el mundo; en México hay realmente tres o cuatro jugadores grandes, los demás más o menos, pero grandes, grandes: cuatro, tres, cuatro. No. Y estos burós tenían antes el monopolio de la detección y venta de los speakers, claro, o el oligopolio, porque no era un monopolio, era un oligopolio. Te digo: cuatro, cinco burós, y ellos movían a prácticamente todos los speakers. Con la llegada de redes sociales, de Instagram, de TikTok, de todo esto que tú haces, ellos se les fue de la mano el poder monopolizar el encontrar a alguien, porque tú decías: “Quiero ver al…”, le escribes directo, y pues le escribes un mensaje por WhatsApp, por Instagram, y se acabó el problema. Antes era muy difícil, y ellos conseguían a los speakers y los traían y los gestionaban. No. Entonces, el buró de speakers es una… es un elemento central. Hay que llevarse súper bien con todos, hay que ser súper leal con todos, hay que ser completamente profesional con todos. Nunca no llegar a dar una conferencia, nunca llegar tarde a la conferencia. Obviamente, a sus clientes, cuando te piden una llamada previa, los atiendes, pero perfecto. No, no te puedes sentir diva en ningún momento, porque de lo contrario, si le caes gordo en la llamada previa al director, tu conferencia, si se da, fue la última que diste. Entonces, hay una parte de public relations, te diría, del negocio de ser conferencista que lo tienes que hacer tú. En mi opinión, hay speakers que se sienten Mister Chingonsón, que mandan a su agente hacer esa chamba, y a la gente es un maldito que se pone payaso y se cotiza. Y luego, ¿qué pasa? Pues lo contratan esa vez y es la última vez que lo contratan, porque dicen: “Trabajar con este tipo es insufrible”. Entonces, yo me encargo personalmente de llevar mi relación con los directores de los burós de speakers. Son mis amigos, los quiero mucho, ya tengo una relación de muchos años con ellos, y hoy en día te puedo decir que… que les he quedado bien muchas veces, y es por eso que te vuelven a llamar y te vuelven a recomendar. No, como todo en la vida: primera fuente, segunda fuente, tu red… tú no te puedes supeditar a que pases de moda, Juan. Eso es algo que pasa, pasa, pasa… y los burós de speakers van trayendo a alguien, y luego sale alguien muy bueno y lo traen, luego sale otro y lo traen, luego sale otro y lo traen, y de repente no te… no te invitan tanto, y luego te invitan mucho, y luego tú tienes que tomar por cuenta propia eso. No. Entonces, tu red, tus relaciones públicas, tus foros, los lugares, las asociaciones en donde estás… completamente… en una buena parte importante, estas conferencias, y yo diría: tercero, tus redes… lo que tú haces, o sea, el estar visible, el estar constantemente empujando tu contenido hace que la gente quiera saber más de ti, te pueda… por ahí meter en esa… en esa avenida. No. Yo creo que son tres pilares súper importantes de conferencias y clientes. No, totalmente. Y alguien me dijo: “Déjame agregarte algo”. Alguien me dijo, y eso me lo dijeron desde hace mucho tiempo: “Tú, para vender más, hay tres posibilidades: le vendes más a alguien que ya le vendes, es la más fácil; le vendes a alguien que no compraba lo que tú vendes; o le vendes a alguien que compraba lo que tú vendes, pero se lo compraba a alguien más, es decir, a tu competencia”. Entonces, yo creo que ahí hay tres diferentes avenidas de cómo vender esto. Lo platicamos en un curso de ventas consultivas. No, la más sencilla es a los clientes a los que ya les vendes, véndele más. ¿Estás de acuerdo conmigo? Pero, ¿cómo le haces para que alguien que no está dispuesto a gastar un dinero en una conferencia, que se anime a venderte o a comprarte una conferencia y gastar ese dinero por primera vez? Y ahí donde está el reto interesante. No, ese es el dato interesante. Este… ¿qué pasa cuando creas una conferencia? Porque al final entiendo toda la maquinaria para poder venderla, pero para darla y que la gente aplauda y salga feliz y diga: “Lo que dijo Jorge estuvo increíble. No manches”. Y todo ese… ese tema. ¿Cómo creas? ¿Cómo decides? Un… hay un… este tema me quiero meter por aquí, le voy a meter por aquí tantito storytelling. ¿Cuál es el ingrediente… sí… de contar o de pararte ya en el escenario a platicar algo? Mira, yo te diría, dentro del proceso… imagínate que estamos en una fábrica de conferencias. Hay cuatro fases, y después te platico qué debe de tener una conferencia para que la conferencia sea sexy, que la gente le encante. Pero vamos a dividirlo, ¿te parece? Me encanta. Si lo viéramos como un proceso de manufactura, hay cuatro etapas: la primera etapa es el… fundamental. Pero, además, que la oigas tú de primera mano, o el que va a dar la conferencia. No, porque no es lo mismo que te diga tu asistente que si vas a dar una conferencia de… en este caso, no de mercado en redes… ah, bueno, mercado… no, si tú oyes el brief y tú oyes al director o al dueño o al director general y le preguntas: “¿Qué mensaje quieres que quede clavado en la mente y en el corazón de la gente que va a estar ahí?” Okay, este… este… okay, ese mensaje, perfecto. Muy bien. ¿Qué cosas no puedo decir por ningún motivo? No puedo decir que… si las digo te vas a enojar. Un día me dijeron: “No digas liderazgo”. ¿Cómo? ¿Por qué no? Pues porque aquí nosotros liderazgo no decimos, decimos guía. Ah, bueno. La gente… yo digo liderazgo cuatrocientas veces en mi conferencia. Liderazgo… el otro día en una… en una conferencia en Monterrey, el líder me dijo: “Familia, nos encanta, somos una familia”. No, familia… y yo en mi conferencia digo: “Ya dejemos un poco atrás el término de que todos somos una familia”. No. Oye, hay una alianza entre el talento y las empresas y tal. Imagínate que yo no lo hubiera preguntado, este cuate, y digo: “Ya dejamos atrás el que todos somos una familia”, el tipo hubiera hecho: “¡Bájenlo!” ¿Sí, estás de acuerdo? Totalmente esencial, y tienes que preguntar con curiosidad de saber y entender el negocio como si te metieras a vender palomitas de su negocio. Ha habido clientes donde… además del brief, cuando sé que me van a dar no una, sino muchas, me voy a chambear al negocio del cliente. Okay, por ejemplo, Estafeta nos dio un año de conferencias y de talleres y de muchas cosas. No, trepamos a la camioneta Estafeta y fuimos a entregar paquetes con el uniforme de Estafeta, como si yo hubiera entrado a trabajar a Estafeta. De tal suerte que cuando lo cuentas y sabes de lo que están hablando la gente de la empresa es porque lo viviste, y que cuando les dices: “Vamos a hacer el Estafetazo”, se muere de risa todo mundo porque dice: “¿Este cómo sabe?” Pues porque me lo aventé. El Estafetazo es cuando ya no hay otra opción y se te está acabando el tiempo de la entrega, y ni modo, hay que hacer lo que hay que hacer. Estafetazo. No. Ese tipo de insights ocurren en el brief, y mientras más tiempo le inviertas al brief, más fregona va a salir tu conferencia. Primera etapa. Después hay una segunda etapa, que es la etapa del diseño de la conferencia. Muchos speakers tienen la conferencia tal cual es y no le mueven más que el logo, ¿verdad? Tú dices: “Yo tengo mis ocho conferencias, mis tres que son muy exitosas, pues me invita el banco tal, pues le pongo el logo del banco, ya acabé”. Pide… en el…

De tu tiempo de hoy, porque sé que estás enfermamente ocupado, y que me dones estas horas de tu día son una locura. Y de verdad lo aprecio muchísimo, y no solo que me las dones, sino que hables y todo lo que nos compartas. Entonces, neta estoy impresionado. Este, te quiero agradecer muchísimo, muchísimo, muchísimo por haber venido y por todo lo que nos platicaste. Eso, obvio. Este, cuando la gente me dice que por qué le va bien a alguien, o por qué le va bien a alguien más, contigo siempre siento que es muy obvio. O sea, eres un tipazo, eres brillante y tienes un súper corazón, y ya eres el mejor storyteller que conozco. Tal vez… Muchas gracias, nombre. Y entonces es bastante obvio para mí tu éxito, y por qué te va bien, y porque todo el mundo te quiere tanto. Y pues nada. Muchísimas gracias por venir. No hombre, muchísimas gracias de verdad, Juani. Muchísimas gracias.

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