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优秀的创始人需要能够同时占据市场份额和客户钱包份额。这不是一个选择。你需要在这两方面都做得更好。
如今，似乎每家公司都想成为一家人工智能公司。人工智能的定价有何不同？
>> 人工智能领域的赢家需要从第一天起就掌握盈利能力。如果你带来了很多价值，并且你已经开始让你的客户习惯每月支付 20 美元，并且你将自己定位在原始价格点上，那么你就陷入了麻烦。
你所构建内容的 20% 驱动了支付意愿的 80%。但讽刺的是，这 20% 通常是最容易构建的部分。
你认为创始人应该吸取的最大教训是什么？
如果你考虑市场份额和客户钱包份额，让我们将其视为一个 2x2 的矩阵。你真正想进入的象限是基于结果的定价模型。右上角象限，你拥有极大的自主权和极高的归因度。
大约有 5% 的公司可能采用了真正的基于结果的定价模型。如果你想在人工智能领域获胜，请找到一种方法进入那个象限。
你觉得那些流行的 IDE 初创公司将来会遇到麻烦吗？
>> 有些会的，不点名。
>> 今天我的嘉宾是 Mavan Ramanujam。Mavan 是我认识的在定价和盈利策略方面最聪明的人。作为 Simon Kutcher 的管理合伙人，他曾与超过 250 家公司合作，其中包括 30 家独角兽公司，帮助他们解决产品定价、打包和增长的问题。他还是关于定价的书《Monetizing Innovation》的作者。
现在，他又带着一本续集新书《Scaling Innovation》回来了，这本书教你如何为企业的长期盈利增长构建你的业务。它还教你如何避免团队经常陷入的、阻碍他们建立真正、持久、可持续业务的常见陷阱。Bill Gurley 为这本书写了序。我有幸提前阅读了这本书。我非常喜欢它。这本书是每个创始人必读的。
在本期节目中，Mavon 分享了书中许多最重要的经验，包括人工智能公司的定价策略为何截然不同，为什么在当今市场你需要从一开始就制定正确的定价模型，一个非常简单的 2x2 矩阵来帮助你选择定价模型，如何获得定价权，大量关于更有效谈判的战术建议，创始人最常陷入的陷阱，以及更多内容。
如果你订购五本该书，Mavon 将提供一次免费与他对话的机会，一本签名书，一次参加新书发布会的邀请，一件 T 恤，等等。只需将购买收据副本发送至 promo at 49palmsvc.com。
还有个好消息，Mavon 现在更容易接触到了。他离开了 Simon Kutcher。他现在全职投资于自己的基金。他专注于早期人工智能公司。如果你想与他合作，请访问 49palmsvc.com。
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好了，现在为您带来 Monavon Ramanujam。
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Maravan，非常感谢您来到这里，欢迎来到播客。
>> 很高兴再次回来，Lenny。非常感谢您再次主持我。这是我非常罕见的第二次做客播客。您有一本新书要出版。我这里有一本非常早期的副本。如果您在 YouTube 上观看，这是您寄给我的副本。大约有 200 页。顺便问一下，您是用打印机打印出来的吗？
>> 是的。我想之后我的打印机墨水用完了，我想。
>> 我很感激您提前寄来的副本。太棒了。我们将通过这次谈话来探讨您在这本书中分享的一些最重要的经验，让人们对您分享的许多内容有所了解，以及您在写第一本书以来学到的许多东西。
让我从这个问题开始。您为什么决定再写一本书？《Scaling Innovation》（这本书的名字）与《Monetizing Innovation》（您第一本书的名字）有什么区别？
所以，《Monetizing Innovation》，我们实际上是在 8 年前写的。时光飞逝。这本书的核心论点是，你知道如何构建不仅酷炫，而且是人们需要、重视并且愿意为之付费的产品。我认为这本书已经自成一体，多年来，我们不断收到创业者的另一个问题：嘿，我们已经构建了一个很棒的产品，我们知道人们愿意付费，但我们如何构建一个伟大的企业？我们如何扩大规模？残酷的真相是，即使你有一个很棒的产品，你也可能无法找到一种快速且有利可图地增长的方法。所以我们写了《Scaling Innovation》，以努力解决这个难题。
所以你可以把它看作是《Monetizing Innovation》的续集。《Monetizing Innovation》讨论了如何构建伟大的产品。《Scaling Innovation》讨论了如何构建伟大的企业。你知道，写一本书需要有目的。对我来说，写书的原因是基于我所知道的，回馈创业者，写书很辛苦。写一本好书更难。就像《Monetizing Innovation》一样，《Scaling Innovation》不是那种“营销噱头”。它实际上包含了很多可操作的内容，你可以在周一早上开始实施。我们写这本书是为了回馈我们所知道的一些东西，并帮助公司扩大规模并构建面向盈利增长的架构。
我喜欢像您这样的人，他们付出了几十年的努力，一次又一次地从现实生活中学习，然后将所有这些东西分享给人们，这是一种投资回报率最高的方式来学习，就是让您完成所有这些工作来学习所有这些东西，然后您与我们分享您所有的答案。所以，这就是我喜欢这些书的原因。
如果你必须将这本书的核心论点浓缩成一个简单的想法，以便我们能够开始将其植入创业者的脑海中，那会是什么？
所以，如果我必须浓缩这本书的核心论点，那就是，如果你想建立一个持久的企业，你需要能够构建面向盈利增长的架构。这意味着你需要能够掌握两个引擎：市场份额和客户钱包份额。
听起来很简单，但实际上相当复杂，因为如果你深入研究获取市场份额和客户钱包份额，你需要擅长获客、盈利和留存，即获取客户，从他们那里赚取初始资金，也要持续赚钱，并让你的客户推荐更多客户。
许多公司实际上采取的是单一引擎战略。所以他们专注于这两个主题中的一个，而几乎排除了另一个。这会导致各种情况。你看到公司说“不惜一切代价增长”并推迟盈利。你看到一些公司说“我将尽早盈利”，但他们可能会错过获客机会。还有一些公司非常专注于一小部分忠实客户群，他们既没有盈利，也没有获客。
所以，优秀的创始人需要能够同时占据市场份额和客户钱包份额。这不是一个选择。你需要在这两方面都做得更好。但这并不意味着你在任何时候都投入同等努力于市场份额和客户钱包份额。但这意味着你要同时关注这两个主题，并深思熟虑地权衡取舍，思考如何将这两个主题结合起来，从而构建面向盈利增长的架构。这就是这本书的核心论点。
我们实际上展示了九种策略，这些策略能够帮助公司构建面向盈利增长的架构。每一章都以该特定策略如何规避单一引擎问题并帮助您同时关注市场份额和客户钱包份额而结束。还有一些 CEO 和领导者应该反思的问题，当他们构建面向盈利增长的架构时，他们是否在正确的轨道上？
我想想，如果你驾驶飞机，你不想只靠一个引擎飞行。你为什么想让你的企业这样做呢？
好的。所以，我敢肯定，许多创始人或考虑创业的人并不觉得他们属于某个特定的类别。直观地说，你不会觉得，“哦，当然，我们将永远专注于增长，这就是一切。”您提到了您所说的陷阱，创始人会陷入其中，您刚才也提到了一些。您能否再次谈谈创始人经常陷入的常见陷阱，以便人们能够识别出“这可能就是我正在做的事情”？
>> 让我们来分析一下与原型相关的陷阱。所以，如果你是一个“颠覆者”原型，你可能会陷入两个陷阱中的一个。第一个是，你可能会登陆，但你可能不会扩张。也就是说，在你渴望获客的过程中，你可能已经付出了很多代价，并且你已经付出了全部，但你没有什么可以扩张的了。这是你可能陷入的第一个陷阱。你可能陷入的第二个陷阱是，你开始获得的市场份额与实际拥有的市场份额不同。如果你非常专注于获客，你就会专注于获取越来越多的客户，但你没有花足够的时间与你已经获得的客户在一起，留住他们，向上销售他们，让他们满意等等。所以，你可能会陷入那个陷阱。
如果你是一个“赚钱者”，你可能会陷入两个陷阱中的一个。第一个是，你可能会把你的客户榨干。你知道，因为你专注于盈利，你可能会想出一个非常差异化的定价模型，不同的杠杆，隐藏的费用，收费的项目，很多不同的东西。结果看起来就像在榨取客户的每一分钱。你可能陷入的第二个陷阱是，你知道，你陷入了价格溢价悖论，你认为高价定价就意味着价值，但你定价太高了，以至于你开始损害你的获客。所以，对大多数人来说，这变得无关紧要。
如果你是一个“社区建设者”，你可能会陷入两个常见的陷阱。第一个是，你非常专注于基础，以至于你错过了前沿。也就是说，你非常专注于你的忠实客户群，以至于你忘记了吸引不同类型的客户，并且你没有获客。你可能陷入的第二个陷阱是，如果你是一个社区建设者，你知道，你训练你的客户期望“少花钱多办事”，因为你非常渴望满足你的忠实群体。你开始给他们越来越多，你正在训练你最好的客户群期望“少花钱多办事”。所以，这六个陷阱在这些原型中非常普遍。
成为一个盈利增长的架构师意味着你正在避免这些陷阱，换句话说，你同时是一个颠覆者、一个赚钱者和一个社区建设者。你如何同时拥有这种原型和正确的策略来开展你的业务？
>> 好的，这就是你不希望做的事情。您提到您有九种策略来处理定价、盈利、扩展、盈利和创新。您能否分享其中的一两个策略，也许是您最喜欢的？
>> 当然。我将详细介绍几个策略。也许我首先要讲的是我们称之为“精美的简单定价”。
所以在早期，拥有一个非常简单的定价并且不会在销售对话中造成太多摩擦，这一点至关重要。我的意思是，你可能应该在周一早上回去做的资产测试是，找一些早期的潜在客户或客户，让他们向你解释定价策略。如果你让他们代表你销售，他们会如何描述定价策略？如果他们不能以简单的方式来解释它，并且能够解释清楚，那么你就没有一个简单的定价策略。就是这么简单。
拥有一个简单的定价策略也意味着，你知道你的定价需要能够讲述一个价值故事，也就是说，你需要根据你为公司带来的价值来设定你的价格。一个很好的例子是，你知道，Superhuman，当他们开始时，他们实际上是在与免费电子邮件产品竞争，他们提供了一种高级电子邮件体验，你如何为其定价？我认为 Rahul 和 Superhuman 的团队做得很好，他们设定了每月 30 美元的定价点，这非常简单。但他们讲述故事的方式是，你知道，你每天花一美元，每周就能节省四个小时的生产力。然后突然间，这个定价看起来就没那么离谱了。我的意思是，这就像每周花一杯拿铁的钱来节省四个小时，对吧？为什么我不能这样做呢？
定价的语境化和价值故事不一定只适用于高端产品。如果你再举一个例子，比如 Subway 的“5 美元足长三明治”，这是另一种讲述定价故事的方式，即“哦，花 5 美元，你就能获得很多价值，对吧？”所以，精美的简单定价意味着制定一个简单的定价策略，让你的客户立即理解，并且你的定价能够讲述一个价值故事。你如何做到这一点？在书中，我们有一个包含 10 个不同项目的清单，你需要查看这些项目，以确保你的定价是精美的简单。
在我们讨论这些策略时，您的建议是尝试所有这些策略，就像您应该尽可能多地尝试这些策略一样，还是可以选择几个适合您的策略，或者一个就足够了？
有九种策略。我们将它们分为适用于初创阶段的策略，就像你刚开始的时候，以及适用于你处于扩张阶段的策略。所以，有四种策略是你需要在初创阶段完成的，有五种策略是你需要在扩张阶段完成的。所以，这相当容易管理。我认为所有四种策略都适用于初创阶段，所有五种策略都适用于扩张阶段。但并不是说你从第一天起就需要关注九件事。
所以，第一个是初创阶段的。
>> 是的。精美的简单定价是初创阶段的。没错。
所以，在扩张阶段，我认为最重要的策略之一是掌握谈判技巧，真正提高谈判能力，对吧？尤其是在 B2B 领域。你如何做到这一点？因为你需要能够谈论价值，并根据这些对话来设定你的价格。
所以，要掌握谈判技巧，归结为三件事：掌握给予和索取，擅长价值销售，以及拥有正确的谈判策略。
所以，让我们逐一分析。给予和索取，为什么它很重要？因为在谈判中，你知道，通常你在给予，我的意思是，你在让步，人们在索取。如果你没有得到任何回报，你实际上是在向对方表明，他们可以继续压榨你，而你必须继续给予。但如果你给予一些东西，但你要求回报，那么你实际上是将真诚带入了谈判，因为它对你来说意味着一些东西。所以你要求回报，这使得谈判更加有效。
你知道，在书中，我们讨论了 B2B 中的十大索取项目和 B2C 中的十大索取项目。我在 B2B 情况下的最爱之一是我称之为“进行价值审计”。这意味着，如果你在让步，就要求进行价值审计，作为交换，每六个月，你客户内部的一个团队将被委托进行一次产品价值评估，这样它就成为了他们的业务案例，你与他们共同创建它，说明产生了多少价值。这很棒，因为如果他们真的参与其中，这将为你带来巨大的定价权，用于未来的重新谈判，因为这是他们的业务案例，他们会在内部推广它，而你的产品也会变得非常粘性。所以，这是一个无害的索取，但对于未来的谈判可能非常强大。所以，擅长给予和索取非常关键。
掌握谈判的第二件事是擅长价值销售。要擅长价值销售，你需要做三件事。首先，你需要能够创造需求。其次，你需要能够创造肯定循环。第三，你需要创造一个好的 ROI 模型。
让我们逐一谈谈。创造需求非常重要，因为你知道，许多创始人出现并试图了解客户的需求。这是看待问题的一种方式。但你需要能够创造需求，而不仅仅是发现它们，对吧？所以，例如，如果你是一个营销自动化人工智能产品，你知道，你节省了大约三周的工作时间，这些工作需要完成才能在营销经理可以分析的仪表板中获取信息。创造需求的方式是询问现有流程，然后说：“好的，所以只是为了让我理解，所有这些东西实际上需要你三周的时间来整理数据，以便为你的营销经理提供有意义的仪表板来采取行动。如果这些东西可以即时获得呢？”哦，你现在就创造了一个需求。对吧？所以，要有这种创造需求的思维，而不是仅仅发现它们。
第二件事是创造肯定循环。这真的很重要。我见过很多创始人进行谈判，他们非常急于谈论他们的产品。他们不停地谈论产品，而没有得到对方的任何肯定。你需要停下来，创造肯定循环。例如，问一些问题：“好的，到目前为止，你已经看到了所有这些。这在你的公司里是如何体现的？你认为它有价值吗？你喜欢这个仪表板吗？”当你问这些问题，并且你的客户反馈了他们在你的产品中看到的价值时，你就创造了肯定循环，这在你最终销售产品时会非常有益，因为如果他们同意产生了价值，那么你也会有一个更好的商业讨论。
第三件事是创造一个好的 ROI 模型。你知道，我看到很多创始人会进行一个 P（试点），在 P 结束后，他们会拿出一个 ROI 模型来为价格辩护。你已经输掉了这场战斗。我的意思是，没有人会相信你刚刚编造的 ROI 模型。每个人都会质疑你的假设。
正确的思考 ROI 模型的方式是从第一天起就与你的客户共同创建它，这意味着，你知道，就假设和输入达成一致并进行验证。例如，“嘿，这个过程今天需要多长时间？有多少工程师？”所以，你提出所有输入 ROI 模型的问题，如果客户同意所有输入，他们就不太可能反对 ROI 模型的结果。
所以，一个 P 需要被视为建立业务案例的目的，我们将与客户共同创建 ROI 模型，而不是将其视为技术和产品功能测试，然后你带着 ROI 模型出现。在构建 ROI 模型时，有很多方面需要关注，但有三个方面非常关键。
第一个是，你知道，基于客户正在跟踪的 KPI 和指标，你为公司带来了哪些增量收益。所以，这可能包括增量收入、客户流失率的降低。这些是你为公司带来的产品对业务线的直接、有形、清晰的影响。
第二个方面是成本节约。你是否在减少人员配置？你是否在减少许可成本？有哪些有形的成本节约？
第三个方面，也是经常被忽视的，是机会成本。例如，如果你为某个团队节省了 10 个小时的时间，他们实际上会用这 10 个小时做什么？这也可以量化。
所以，当你把这三件事放在一起时，你就可以开始构建一个适当的 ROI 模型，你可以在价值销售中使用它来为正确的价格辩护。
所以，我们讨论了掌握谈判技巧的三个步骤。第一个是给予和索取。第二个是提高价值销售能力。第三个是提高谈判能力，你会使用哪些策略？我们发现有几种策略非常有效。
第一个是提供选项。你知道，很多创始人只带着一个产品和一个价格就匆匆忙忙地过来，说“好的，这是一个 10 万美元的产品，这就是我们要卖的。”不可避免地，对话的焦点会集中在价格上，而你们只谈论价格。但如果你有选项，比如说，你有“好”、“更好”、“最好”。如果你有一个 10 万美元的产品，一个 20 万美元和一个 30 万美元的选项，那么你们就不只是在谈论价格，而是在谈论价值。因为如果你的客户注重预算，他们会说，“嘿，我喜欢 10 万美元的价格点，但我实际上喜欢你们 20 万美元产品的功能。”那么你的第一个问题就是，“你喜欢它的哪些功能？这对你有什么好处？”所以，你将对话转回到价值，而不是仅仅谈论价格。我们发现，通过这种对话，你比只展示一个产品和一个价格要好得多。
展示选项不一定只是不同的产品。它甚至可以是定价模型的选择。我可能会给出一个简单的技巧，人们可以在周一早上尝试一下。你知道，我曾与一位创始人交谈，他说：“嘿，我认为预算大约是 10 万美元。这是我从关键利益相关者那里了解到的。但我的产品确实带来了巨大的价值。我甚至可以收取 50 万美元的产品费用，但我没有勇气去要求 50 万美元的价格，因为我知道预算是 10 万美元。我该怎么办？”所以，对于这种情况，实际上是在你的定价模型中提供选项。
所以，我们指导他提出一个 10 万美元加上任何增量价值的 10% 的选项，或者是一个 50 万美元的固定价格。现在，这在谈判中是一个很好的情况，因为如果你对价格敏感，你就会专注于 10 万美元。这是一个很小的启动费用，但对话会转向“10% 是什么？”“如何衡量价值？”这是一个很好的对话，因为现在你在谈论你如何增加价值，价值在哪里产生，你会拿走多少，你知道，你会看到两种情况之一。要么客户会说，“太好了，你们在投入自己的资金，让我们选择 10 万美元加上 10%。”或者 80% 的情况下，你作为买家可能想避免基于结果的定价，但你并没有真正固定在 50 万美元上。这是你为确定性支付的溢价。所以，没有人会关注 50 万美元，因为有一个 10 万美元的选项摆在桌面上，而你只是提出了 50 万美元，并获得了这样做的勇气。在这种特定情况下，50 万美元被谈判到了 40 万美元，他们与他们原本可能达到的目标相比，交易额翻了四倍。所以，在谈判中提供选项至关重要，书中还有一些技巧，比如锚定很重要。如果你从高处开始，你也会以高处结束。
还有渐进式让步，如何给予让步？我的意思是，最差的谈判者会先做出一个小让步，然后当有人要求时，他们会做出更多让步。你可能会给出 5% 的折扣，采购人员说“不够”。好的，我再给你 10%。好的，不够。我再给你 15%。你向对方表明了什么？你只是表明你可以继续压榨我，我可以获得更多折扣。最好的谈判者会渐进式地让步，他们会说“我可以给你 15%。”好的，我需要更多。“我再给你 5%。”我需要更多。“我再给你 2%。”所以，你自动向对方表明，谈判实际上正在结束。所以，如何渐进式地让步也变得很重要。
所以，当你把这三件事放在一起时，如果你掌握了给予和索取，你就会提高价值销售能力，并且你使用正确的谈判策略，你就可以从每笔交易中提取全部价值。这可能在扩张阶段更为重要。
>> 这是非常棒的建议。我喜欢这只是您书中的一个小章节。这可能会让您的公司成功或失败。有趣的是，您在关于扩展创新和发展公司的书中有一个关于谈判的完整章节。这里的假设是，您的定价和盈利能力受到您谈判能力的影响有多大，因为这会改变您的整个定价结构以及您赚多少钱。这就是为什么您在这方面投入如此多的精力吗？
>> 没错。我的意思是，在 B2B 情况，你可以设定你想要的任何定价，想出很棒的定价模型，但至少今天，它仍然是人与人之间的对话，试图进行谈判。所以，如果你不能将你提出的东西语境化，你如何围绕价值进行谈判？你知道如何将你的价格语境化吗？你正在放弃很多钱。所以，对我们来说，谈判是另一个盈利主题，你将其视为从每笔交易中提取全部价值。这不仅仅是谈判技巧，比如“让你的老板待在家里，只管谈判”之类的事情。有一些实际的谈判策略，它们植根于价值销售、给予和索取，以及专注于从每笔交易中提取全部价值。
所以，提出一个第三个，更高的价格选项，比如 50 万美元，这个想法非常有用。这很有趣，因为通常我听到的建议是，只需提出你以前提出的两倍的数字。就像把它说出来，以防万一，这真的很可怕。问“比如 5 万美元？”而这是一种不那么可怕的方式。好的，但我们也有这个 50 万美元的选项。这是你得到的。然后他们可能会说，“哦，这正是我们想要的。”然后你会说，“哇。它奏效了。”
>> 没错。这是一个简单的技巧来获得勇气。
>> 这是一个很好的价格点。
>> 哇。这太棒了。这就像是金块中的金块。好的。所以，您有九种策略。我们已经讲了两种。我们就不深入讨论了，但只是想让人们知道他们还能学到什么。
>> 当然。我们讨论了如何“登陆和扩张”，即如何设计你最好的免费产品，使其能够登陆并进行扩张。我们讨论了如何制定正确的打包策略。你知道如何阻止客户流失。如何有效地提高价格，因为在你的扩张旅程的某个阶段，你需要提高价格，但你如何以有意义的方式做到这一点？所以，我们有各种各样的策略，既适用于初创阶段，也适用于扩张阶段，但总的来说，所有这些都有助于你构建面向盈利增长的架构。
太棒了。好的，让我们来谈谈人工智能。您的书中有很大一部分是关于人工智能定价与以往传统定价策略有何不同，而且似乎每家公司如今都想成为一家人工智能公司。所以，我认为这会适用于很多人。人工智能的定价有何不同？
是的，人工智能的定价与以往的公司截然不同。为什么会这样？因为人工智能创始人需要从早期阶段就解决盈利问题，就像第一天在种子阶段一样，这可能不是以往 SaaS 公司的重点。为什么会这样？有两个原因。首先，这是第一次有成本动态需要应对。所以你需要从第一天就考虑盈利。但还有一个更关键的原因，那就是价值捕获。因为人工智能产品带来了巨大的价值。如果你从第一天就没有捕获它，那么你就训练你的客户期望“少花钱多办事”。
所以，例如，考虑一下。如果你正在构建一个人工智能产品，它利用了劳动力预算，劳动力预算是软件预算的 10 倍。所以，如果你使用所有旧的策略，那么你从第一天起就盈利不足，并且训练你的客户期望“少花钱多办事”。
那么，你如何制定能够让你捕获所带来价值的基础模型呢？为什么这变得至关重要？因为有了人工智能，创始人终于可以真正解决归因问题。在以往，例如，如果你以 Slack 为例，你可以说生产力提高了，效率提高了，但你无法衡量、监控、归因于 Slack。这可能是他们采用基于席位的定价模型的原因。但在当今情况下，你看到的公司说，在一家财富 500 强公司，我能够将吞吐量提高 10%，将报废率降低 5%。当你遇到这种情况时，人工智能正在创造核心价值并且可以归因于人工智能，你就会获得很大的定价权。
所以，我们经常从人工智能创始人那里听到的两个问题是：我如何设定正确的定价模型，即我如何收费，这比我收费多少更重要，因为潜在的商业模式已经改变了。我们已经从软件的“按访问付费”转变为“按交付的工作付费”。所以，盈利模式变得至关重要。这是人们问我们的第一个问题。第二个问题是，我如何尽早处理 PC（概念验证）的商业讨论，因为另一方的买家也希望在进行商业讨论之前看到价值。所以，这两个主题变得非常关键，我们在书中展示了很多内容。
本期节目由 Persona 提供。Persona 是一个适应性强的身份平台，帮助企业打击欺诈、满足合规要求并建立信任。当您现在收听此节目时，您如何知道您确实在听我，Lenny？如今，欺诈者窃取个人身份信息、面孔和身份比以往任何时候都更容易。这就是 Persona 的用武之地。Persona 帮助 LinkedIn、Etsy 和 Twilio 等领先公司安全地验证全球个人和企业。Persona 与众不同之处在于其可配置性。每家公司根据其行业、用例、风险承受能力和用户人口统计数据都有不同的需求。这就是为什么 Persona 提供灵活的构建块，允许您构建定制的收集和验证流程，从而在最大限度地降低风险的同时最大限度地提高转化率。此外，Persona 的编排工具可以自动化您的身份流程，从而您可以应对快速变化的欺诈并满足新的法规。无论您是初创公司还是大型企业，Persona 都有适合您的计划。请访问 withpersona.com/lenny 了解更多信息。再次强调，即 with perso na.com/lenny。
让我们来谈谈 PC（概念验证）吧，因为我认为这是很多人都会遇到的问题，然后我想谈谈您书中的那个 2x2 矩阵，我实际上会把它调出来。
所以，让我们先谈谈 PC。所以，当我们谈论 PC 时，许多创始人认为 PC 是技术功能证明，以及他们的产品是否在客户环境中实际运行，并且他们会这样设定预期：“嘿，我们将部署产品，我们将看看它是否真的有效。”他们可能会问：“我应该为 PC 收费还是不收费？”我们稍后会详细讨论。这实际上是一种完全错误的方式来构建它。PC 应该被视为整个目标是创建业务案例。句号。就是这样。它不是为了展示产品在客户环境中的功能契合度、集成能力。所有这些都是业务案例的结果。
所以，如果你这样构建它，你可以说：“看，这是一个为期 30 天的概念验证，目的是与用户一起共同创建 ROI 模型并构建业务案例。如果我们发现 30 天结束时的价值，基于业务案例，我们可以进行商业讨论。”这样，你就没有谈论你的价格。你只专注于与客户共同创建业务案例，并且基于业务案例，你可以制定一个适当的商业协议，如果他们看到价值，他们就会付钱给你，对吧？
所以，以这种方式思考 PC，以及我经常被问到的问题是：“我应该为 PC 收费吗？”答案是肯定的，但要聪明地收费。
让我们谈谈为什么为 PC 收费很重要。你需要为 PC 收费的原因是，你开始区分那些只是闲逛的人和认真的买家。它成为一个潜在客户资格审查机制。如果没有它，你就会吸引所有对人工智能感到好奇的买家。他们只是想看看它是否有效。他们会说，“是的，我将参与 PC。”他们会花 30、60、90 天和你在一起。他们会消耗大量资源。永远不会购买。你只是浪费了时间。时间就是一切。所以，为你的 PC 定价实际上表明你明白双方都有认真对待。所以你应该收费。
但你如何收费呢？你需要聪明地收费。这意味着你需要确保你的 PC 定价不是你实际商业交易的反映。因为，假设你只是说“这是一个 10k 的 PC，用于 30 天的概念验证”，如果你不谈论它与你的商业讨论不同，你就已经设定了一个锚定，即“好吧，如果 PC 有效，每年的交易额是 120k。”所以，你必须清楚，10k 只是用于构建业务案例。商业讨论将在之后进行。它不是实际商业讨论的指示。但你的买家可能会继续向你施压，说“这都很好，但我需要一个价格或预算，否则我就不会继续了。”
所以，有两种方法可以应对这类问题。第一种方法是，将价格与价值联系起来。所以，你可以这样说：“如果有人坚持要价格，嘿，对于像您这样的客户，我们至少能够在非常相似的情况下解锁 1000 万美元，我们的定价是 1:10 的 ROI。”所以，你实际上说的是，你开始需要一百万美元，但你并没有真正说出来。你只是说“1000 万美元”，而我从中拿走十分之一。所以，你已经给了买家一个暗示，但你以一种可以证明的方式来构建它，对吧？1:10 的 ROI。所以，这是一种方法。他们可能仍然会说，“是的，这很好，但我需要一个预算。”
所以，与其直接给他们一个预算，说“可能是 20 万美元的选项”。不要这样做。这是你能说的最糟糕的事情。给他们一个范围。你可以说：“好吧，最终定价将在 50 万美元到 100 万美元之间。根据我们将与您共同创建的业务案例，我们可以选择该范围内的某个点来证明我们所带来的价值。”所以，你正在提供预算范围，对吧？这就是另一种处理 PC 的方法。
所以，你如何处理你的早期胜利，你选择谁，这对于你在人工智能领域快速建立公司至关重要，因为这实际上决定了你未来剩余时间的命运。选择早期胜利至关重要，并且拥有认真的买家，进行潜在客户资格审查，拥有正确的 PC 流程，并将 PC 视为不仅仅是看看你的产品是否有效并提供价值，而是一个进行商业测试和学习实验的好机会，并从中获得乐趣，并尝试看看你能带来什么价值，以及你能从中获得多少。
所以，核心要点是，对于人工智能公司来说，你不能再仅仅增长然后以后再考虑盈利了。你的建议是，你开始时是什么，你最终就会是什么。而且很容易盈利不足，因为人们没有意识到他们现在正在帮助节省实际的劳动力成本，而不是像那些让人们效率稍高一些的 SaaS 软件。
是的，绝对。我的意思是，我坚信人工智能领域的赢家需要掌握盈利能力，并且需要从第一天起就掌握它。我的意思是，当我们与早期创始人交谈时，这是一个让许多人夜不能寐的话题，但这也是我们撰写《Scaling Innovation》和其他资产的原因，以便他们能够更有勇气从第一天起就正确地思考定价。对于人工智能公司来说，这样做变得非常关键。
>> 你觉得那些流行的 IDE 初创公司，不点名，你觉得它们盈利不足，将来会遇到麻烦吗？
>> 有些确实如此。我认为他们可能会耗尽资源，因为他们可能会展示很多，比如说，快速的收入增长，但那是持久的收入吗？人们真的会留下来吗？是否会有客户流失？所以，在构建盈利增长方面有很多方面，不仅仅是快速增长，还有盈利增长，并拥有一个持久的企业。所以，有些确实如此，不点名，但是的，我认为这就是为什么要认真考虑市场份额和客户钱包份额很重要。
好吧，这些都是。我认为你的意思是，这些公司可能不会，其中一些公司的留存率可能不会成功。但另一方面，它们非常便宜，每月 20 美元，就能让你的工程师的生产力提高十倍，潜在地，这是否太便宜了？你认为它们应该定价更高吗？
是的，当然。我的意思是，如果你带来了很多价值，并且你开始训练你的客户习惯每月支付 20 美元，并且你将自己定位在低价位上。我认为有些公司确实这样做了，并且他们试图通过更复杂的，比如说，更高价格或高得多的产品来纠正这种情况。这是纠正这种情况的一种方法。所以，这确实是在获得更多客户和同时赚钱之间的权衡。这就是这本书的重点：市场份额和客户钱包份额，以及如何同时占据两者？
所以，如果他们认真对待两者，并且有远见，不仅要增长市场份额，还要有明确的登陆和扩张战略，并增加客户钱包份额，那么这些类型的公司可能会成功。如果你只是以 20 美元的低价产品来加速你的市场份额，那么你就麻烦了。
好的，这是一个很好的过渡到这个 2x2 矩阵，它更深入地探讨了这一点。所以，很容易说，“这是你不应该做的。”“这是关于你应该做什么的建议。”所以，我将把您书中的这个 2x2 矩阵调出来。所以，如果您在 YouTube 上观看，您将能够看到它。
>> 所以，谈谈这个。这基本上是如何确定最佳可能的定价模型以及你拥有最大权力的领域。
所以，当我们谈论人工智能公司和盈利模式时，我们经常被问到这个问题。我应该是基于使用量的？我应该是基于结果的？我应该是某种“副驾驶模式”吗？我该如何思考我的定价模型？
所以，我们提出了这个框架，这是一个相对简单直接但非常强大的框架。所以，这里有两个轴。一个是归因度，另一个是自主性。当你拥有高归因度和高自主性时，你就拥有高定价权。我们稍后会回到这一点。
所以，让我们来看第一个，左下象限。这是归因度低、自主性低的象限。在这种情况下，最适合的定价原型是基于席位的或订阅模型，因为你无法对此做太多事情，因为你无法将很多价值归因于你所带来的东西，而且你处于副驾驶模式，而不是自主模式。所以，基于席位的定价是合理的。但如果你处于这个象限，你应该立即思考的是，你如何才能建立更多的归因度并向右移动，从而获得更多的定价权？
>> 所以，如果你考虑右下象限，那些是已经这样做的公司。
他们拥有更多，他们可以证明更多他们实际带来的价值，但他们仍然不是完全自主的模式，也就是说，仍然有人参与其中。以 Cursor 为例，你知道它肯定会提高生产力，可以真正减少完成编码所需的时间，其归因是明确的，但它仍然处于协同驾驶模式。在那种情况下，混合定价模型是最佳选择，您仍然有一个基于席位的模型用于协同驾驶类用例，但您还可以添加一个基于消耗的模型，该模型实际上规定了可以分层用于使用方面的特定数量的 AI 积分或代币。所以，如果您使用得越多，您实际上就支付得越多。所以这是一个在那里起作用的混合模型。如果您查看左上象限，那些是高度自主但归因不强的产品。因此，这些往往主要是后端或基础设施类产品，对运行业务至关重要，可以自主运行，但它们不直接影响企业跟踪的 KPI，因此无法非常有效地证明归因。所以，在这种情况下，您需要按消耗量付费，并且需要基于使用量的模型，基于席位的模型将没有意义，因为它是自主的，没有人参与其中。但这也是为什么您也使用基于使用量的模型，说您使用得越多，您实际收取的费用就越多，而使用量成为您为公司带来的价值的代理。您真正想进入的象限是黄金象限，即右上角。那是基于结果的定价模型，您拥有高度的自主性和高度的归因。我认为 AI 在这里可以非常神奇。这意味着您不仅为交付的工作收费，还为由 AI 在没有人参与的情况下交付的工作收费。所以这更多地成为一种基于结果的模型情况。一个经典的例子是 Intercom 的 Finn。他们实际上是根据 AI 解决方案收费的。所以，如果 AI 能够完全独立地解决问题，而无需人工干预，那么他们就会收费。如果需要人工干预，他们就不收费。所以他们更多地采用基于结果的模型，或者像 ChargeFlow 这样的公司会收取他们能够实际收回的最多 25% 的退款，因为这些是您通过 AI 为公司带来的核心节省。它高度可归因，高度自主。所以您可以开始转向基于结果的定价模型。如果您查看今天 AI 的状态，截至录制此播客的日期，现在最受欢迎的模型是混合定价模型。因为这也是可以预期的，因为之前的 SaaS 模式通常是基于席位的模型，但他们现在都至少转向了混合模式，以纳入 AI 积分和使用量等。大约 5% 的公司可能采用真正的基于结果的定价模型，截至今天，但那些公司中一些最好的公司能够收回他们为公司带来的价值的 25% 到 50%。在经典的 SaaS 情况中，我们过去常说，如果您能收取价值的 10% 到 20%，那已经很棒了，但在 AI 中，您可以收取 25% 到 50%，因为它自主，您通过 AI 完成，没有人参与。您正在为业务指标创造增量价值。您正在产生硬成本节省作为机会成本。您可以证明所有这些。它是可归因的。所以，您可以实际收取您为公司带来的价值的 25% 到 50%。有很多基准和研究表明这一点，这也是我的信念，在接下来的 3 年里，这个 5% 的数字将上升到 25%。所以，这 realmente 意味着，如果您想在 AI 领域取得成功，请找到一种方法来进入那个象限，因为那是魔法象限。如果您能够真正根据您实现的结果进行定价，您将释放巨大的价值。哇。好的，我再说一遍。这太棒了，Maravan。非常感谢您。我再次喜欢您花了数年，数十年研究这些东西。来这里，告诉我们所有我们应该做什么的答案。这太不可思议了。让我问您这个问题。顺便说一句，对于没有在 YouTube 上观看的 FEP 人员，您在黄金象限，基于结果的定价中的公司，Sierra、Finn 和 ChargeFlow，我们很快就会邀请 Sierra 和 Finn 的创始人来播客，所以我们会与他们一起讨论所有这些。>> 太棒了。>> 所以，所以使用这个 2x2 来弄清楚您的模型是这样的吗？比如，我像 Cursor 一样，我要进入这个象限，还是我无论如何都要走向基于结果的模式？那就是我需要去的地方。>> 是的。这是一个很棒的问题。第一个是弄清楚您的正确原型，基于您今天的状况。我认为这是最重要的，如果您试图仓促采用基于结果的定价模型但无法证明归因，您就会失败。所以，这真的是要根据我今天所做的来制定正确的设计，但也要利用这个 2x2 来说，我如何描绘一个愿景来实现基于结果的模式，我如何接近它，或者我是否可以纯粹成为一个基于结果的模型，我如何发展成那样，这意味着，我如何构建产品功能来展示归因，我如何构建更多的代理劳动力来让人们脱离循环并更加自主，并深思熟虑您的愿景和战略，以便您将自己定位为更倾向于基于结果的定价模型。所以，当您考虑提高归因时，这意味着首先要了解您的客户的 KPI 是什么，他们如何跟踪他们的业务绩效，您能否影响它，您能否在您的产品中产品化那些展示您正在以积极的方式影响这些 KPI 的东西，您能否构建仪表板来展示价值归因，您能否定期进行我们谈到的价值审计，以展示您为公司带来了很多价值，并且可以归因。所以，如何创建这些类型的归因机制变得很重要，并且也基于构建更多可以真正处于自主模式的代理劳动力。所以，选择正确的设计，并计划尽可能接近基于结果的定价模型。这就是我使用 2x2 的方式。而且您实际上可以看到这在某些行业中发生，如果您将编码作为一个整体类别来考虑，就像过去使用 GitHub 时，每个人都从基于席位的模型开始，他们现在已经转向了像 Cursor 和其他所有人的混合定价模型，但自然而然的举动将是更多地转向基于结果的定价模型，其中 AI 代理可以完成所有编码，同时进行调试，而您几乎就像雇佣了一个 AI 开发人员或 AI QA 人员，而这实际上更接近基于结果的模型，因为它可归因且自主。所以，这是选择正确的设计，然后弄清楚您的路径是解释这个 2x2 的关键方式。这解释了为什么每个人都在嘲笑代理。您告诉我们的是，钱就在那里。>> 是的。>> 好的。而且>> 这将是矩阵时代。太多的代理，特工史密斯到处都是。那结果不太好。嗯，我听到的意思是，如果我是 Canva，那么 Canva 在您的模型中位于右下方。它们处于混合定价模式。它们有基本费用和消费费用。如果您在帮助 Canva，您会做什么？您可以构建什么来创造更多的自主性，一个自主的 Canva 版本？而且这并不是说您需要这样做，只是如果您找到了解决方案，您就会拥有更多的定价权。>> 确实如此。我的意思是，一个很好的例子是 Intercom 的 Finn 产品，因为传统上，所有这些类型的公司都基于代理进行定价。有多少客户服务代理实际上在使用该产品。它曾经是基于席位的，但他们构建了 FIN，这是一个完全用于这些类型支持票证的 AI 解决方案，然后这使得他们能够进入基于结果的定价模型象限。太棒了。所以，您说您今天是一位 AI 创始人。您正在考虑您的定价策略，您的长期货币化策略。您的建议是与设计合作伙伴合作，创建这些 POC，您与他们一起研究 ROI 模型，以理想地找到一些基于结果的定价策略。这是一个很好的总结吗？您会添加什么？>> 是的。我的意思是，至少能够将业务案例情境化。即使您不转向基于结果的定价模型，也要清楚您通过该业务案例为客户创造的结果，这实际上将使您能够为该结果收取公平的价格。而且，如果您的客户同意业务案例，那么您就可以从中获得一部分。>> Finn 实际上，他们是播客的新赞助商，我不知道，我不知道。他们为每一个通过 AI 售出的支持票证收取 99 美分。如果它确实需要人工干预，那么他们就不收费。>> 是的。而且这就像，那个代理的成本是 20 美元。这个东西成本是 99 美分。>> 是的。这是两个章节合二为一。精美的简单定价和基于结果的定价模型。>> 而且有趣的是，他们最初是最不受欢迎的定价模型。我曾经在 Twitter 上做过一个调查，问人们为哪些产品支付的费用最多，总是 Intercom，每个人都讨厌他们的定价，他们找到了解决方案。我认为他们找到了一个很好的解决方案。>> 好的。那么，关于定价，特别是 AI 公司应该考虑的，您还有什么想分享的吗？在我们继续讨论其他事情之前。我认为我们已经涵盖了大多数主题，就像我们说的，它就是，您知道，深思熟虑地考虑 POC，选择正确的定价设计或定价模型，这些在早期阶段都非常关键，但当您开始扩展，假设您成为一家多产品公司时，您就需要开始关注我应该有什么样的打包策略，它是平台加附加组件，我应该有产品版本，比如好、更好、最好，我应该解决不同的用例，因为现在我的 AI 可以解决保险用例和医疗保健用例，我应该产品化到不同的用例，那是我的打包策略，还是我应该完全模块化，让人们选择？所以，这些问题变得更加关键，这就是为什么从早期开始就炸毁您的打包并制定您的扩展阶段的打包策略的章节变得非常关键。所以我认为这是创始人将面临的下一个问题，当他们构建多个产品时，他们需要考虑整个打包、交叉销售、向上销售的流程。>> 这触及了我正要问的一个问题，那就是改变您的定价策略。您改变定价方式的成功率有多高？就像我知道我们正在谈论您需要从一开始就将其做好，如果您是一家 AI 公司。根据您的经验，多久一次，什么需要成功地改变您定价的方式？如果人们正在听这个，并且说我们已经有了这个定价策略。过去，我们曾经说过，您应该至少每两年重新审视一次您的定价策略、整体定价模型，您知道，您收取多少费用。有了 AI，这可能会减半。因为公司建立和竞争的规模和速度。所以，我想说这是一个持续的旅程。它不像您在第一天就解决了它，您知道，填好然后忘记它。您必须从第一天就开始深思熟虑，但也要准备好进行调整和迭代，您将在旅途中学习。所以，关键在于将定价也视为早期的一个测试和学习机会，有些事情您会更频繁地改变，有些事情您可能不想太频繁地改变，比如定价模型。除非您真的改变了您的归因自主性，否则就没有必要改变您的定价模型。保持在该设计内，不要混淆事情。但有些事情比如价格点。我应该提高我的价格，因为已经，您知道，6 个月或一年了？是的，您应该，因为一年内，您消费的所有东西的价格可能会上涨 3% 到 5%。但您如何才能提高价格并深思熟虑呢？所以，整个关于如何巧妙地进行价格上涨的章节在扩展阶段变得非常重要。我认为沃伦·巴菲特很好地总结了这一点。他说，一家公司的真正定义是定价权，如果您为了提高 10% 的价格而祈祷，那么您拥有一家糟糕的公司。所以，您必须能够随着时间的推移提高价格。但您如何战略性地做到这一点，既不会影响太多客户流失，又能将涨价作为价值交换？这些事情变得至关重要。好的。稍微放大一点，我喜欢您的书的一点是，您围绕这些公理来构建它。您有一些非常聪明的公理，它们会留在您的脑海中，并帮助您思考定价。您能分享一些您最喜欢的公理吗？也许两三个您最喜欢的公理？您提到了 Sierra 在您的部分创始人中，我不知道是不是 Clay，但他为 Clay 这样的致敬。所以 Clay 实际上阅读了整本书并给了我反馈，扩展创新，与您拥有的副本类似，我称之为扩展创新公理贯穿全书，公理的重点是，归根结底，如果您能将所有公理打印出来放在您的桌子旁边，那就是本书的总结，就像 PT 陈述一样，您将记住该做什么。所以他提出了这个想法，嘿，与其称它们为通用的扩展创新公理，不如为每个公理命名。我认为这是一个绝妙的主意。所以我开始为每个公理想出独特的名字，他甚至贡献了一些名字。所以我们想出了，我们为每个公理想出了一些独特的名字。还有另一个有趣的事实，也许我有点太痴迷了，但当我计算公理的数量时，有 42 个公理。我并没有试图编造这个，如果您是《银河系漫游指南》的粉丝，您就知道这是所有问题的答案。但说笑话，让我来解释几个公理。我的第一个最喜欢的公理是所谓的 2080 公理。尤其是在科技公司，您知道，您构建的 20% 驱动了 80% 的支付意愿。但讽刺的是，那 20% 通常是最容易构建的。所以，创始人所做的是，他们构建了这 20%，将其推向市场，几乎免费，然后他们追逐自己的尾巴来构建只驱动 20% 支付意愿的 80% 的东西。所以，如果您没有对此深思熟虑，您就无意中放弃了农场。所以，真正理解什么驱动了您产品的支付意愿至关重要。而且，我认为，人们称之为 MVP。我认为我们应该改变 MVP 的定义。它不应该是最小可行产品。它应该是最有价值的产品，并深思熟虑您在早期产品中实际提供什么。这就是 2080 公理。我第二个可能是价格瘫痪公理。所以，您知道这意味着什么，您不愿进行价格上涨通常是内部的和情感的，而不是外部的和逻辑的。这回到了为了进行价格上涨而祈祷的同一个问题。如果您手拉手，您拥有一家糟糕的公司，对吧？我的意思是，所以，这主要是内部的和情感的，以及如何深思熟虑地进行价格上涨变得很重要。我第三个最喜欢的可能是停止在它发生之前停止客户流失的公理。所以，要停止客户流失，您需要吸引不会离开的客户。这听起来违反直觉，但这是停止客户流失的最佳方式。这到底意味着什么？您知道，大多数公司会在有人说我想走的时候试图阻止客户流失。这太晚了，您正在被动反应。最多您会提供一些优惠。他们会再待 6 个月，然后就会离开。他们已经做出了决定。停止客户流失的方法是开始吸引不会离开的客户，而这是最重要的。所以，如果您回顾一下您的数据，看看哪些类型的客户倾向于停留更长时间，他们的特征是什么？我如何将我的获客投入集中在获取更多这类客户上，而不是在它发生之前停止客户流失？>> 而这才是关键。>> 这很有趣。我惊讶您没有说我最喜欢的，那就是我认为是这样的：如果您登陆了，请确保您也进行了扩展。>> 是的。>> 那个真的让我印象深刻。>> 也许谈谈那个。是的。>> 当然，我的意思是，如果您登陆了，您还需要确保您进行了扩展，因为，您知道，如果您在入门级产品中放弃了农场，那么您就没有太多东西可以以后货币化了。所以，要深思熟虑，您知道，您的登陆产品之间的界限是什么，您知道，它是一个免费体验，您有什么样的限制，而限制通常基于，您是基于功能进行限制，您是否也基于使用量进行限制，以及您如何对此深思熟虑，以便您为扩展留下东西。好的。所以，再放大一点来总结一下，您认为创始人最应该吸取的最大教训是什么，他们可能认为他们理解了，但实际上并没有。我认为这回到了您开始的地方。我认为凭直觉，人们明白他们需要考虑市场份额和钱包份额，如果他们要去，即使您问他们，他们也会说，是的，是的，我在考虑钱包份额，但他们真的平等地考虑过吗？付出了同等的关注吗？他们是否推迟了其中一个？他们是否在有意识或无意识地以单一引擎策略运作？我认为这是我的关键收获。所以，反常的观点不是同时在两个引擎上投入同等的努力。在您公司的某些阶段，您可能需要更侧重于市场份额。在某些阶段，您可能需要更侧重于钱包份额。这不是同等的努力，而是同等的关注。并且真正发展成为一个真正的盈利增长建筑师的心态，这就是我给人们的主要收获，如果您还没有这种心态，那么有一本书适合您，我会推荐给他们，所以，只是为了让大家知道当他们说，“好吧，我需要更多地关注钱包份额，”这是主要焦点，找到一个与定价权相符的定价模型，什么是什么是需要投资于钱包份额思维的工作？>> 所以，实际上所有这些，您知道，市场份额、钱包份额、获客、货币化、留存都相互关联。您不能孤立地看待它们。所以我不会只说为了钱包份额，您需要做什么，如果您想在市场份额和钱包份额上都增长。比如说，您需要有正确的登陆和扩展策略。登陆有助于您获客。扩展有助于您获得钱包份额。如果您有定价模型，那么您需要有一个定价模型，让您能够更快地获客，因为它很直观，但它也应该帮助您收回价值，这就是您的货币化，如果人们理解您的定价模型，他们实际上会留下。所以，这一切都携手并进。所以我不会孤立地思考。这就是为什么九大策略实际上非常强大，因为如果您遵循这些策略，您就不会陷入单一引擎陷阱。这些是经过考验和验证的策略，如何构建业务，以便您深思熟虑并同等地关注市场份额和钱包份额。>> 好的，这是一个非常合理的答案。Manabon，您还有什么想分享或留给听众的吗？在我们进入非常激动人心的闪电轮之前。按顺序阅读这两本书，《货币化创新》和《扩展创新》，因为构建一个伟大的产品是一回事。构建一个伟大的业务是另一回事。您不能用一个不太好的产品构建一个伟大的业务，反之亦然。所以，我认为，尤其对于 AI 公司来说，早期就应该考虑定价，并对此深思熟虑，您知道，就像，先定价再考虑产品，然后考虑如何扩展，发展盈利增长的心态，所有这些都变得至关重要，我期待着观众的反馈。>> 我觉得您的书有点像创始人必读书籍。有很多事情您就是不知道该怎么做，而有几本书是这样的，好吧，这里有所有这些建议，可以回答很多问题，并为您节省很多痛苦，所以我真的很兴奋您正在为那个书架增添一些东西。我们已经到了非常激动人心的闪电轮环节。>> 好的，我们开始吧。>> 开始吧。您最常推荐的两三本书。首先想到的是《商业模式画布》，作者是 Alex Ostraaler，这是一本经典之作，也是我最喜欢的书之一。我推荐很多人读它，因为我认为它很好地从更具战略性的商业模式角度将我们所说的许多内容联系起来。我喜欢这本书《思考快与慢》。我认为这也是一本经典之作，因为，您知道，事情总是有人的因素，理解客户心理很重要，无论您是在 B2C 还是 B2B，因为如果您在 B2B 情况中，是人在进行人际对话。所以，它既是行为学的，也是数字的。所以我喜欢那本书，里面有很多精华。所以我经常推荐它。第三本书我推荐的是一本叫做《传染性》的书，作者是 Jonah Burgerer。我喜欢它。他在斯坦福大学获得了市场营销博士学位，他写了这本书，关于如何让信息病毒式传播，他实际上看到了最好的病毒式信息，并将其提炼成一个框架，如果您遵循它，那么您就可以让这些信息病毒式传播，我尝试在我的外展活动和其他类似的事情中使用其中一些。所以我认为这是一本很棒的书。>> 哇。看看这个，我从来没有听说过。好的，我们将在那里病毒式传播。所以，我们有了剧本。>> 传染性。这就是书名。>> 传染性。好的，我们会链接到它。您最近有没有喜欢的电影或电视节目？>> 我猜是电影。当然。我们选一部电影吧。我绝对喜欢《碟中谍》的最后一部。第八部。我喜欢那些整个系列，从 1 到 8。但我喜欢的是我的支付意愿随着时间的推移不断增加。他们可以向我收取任何他们想要的费用，对于第八部电影，我可能会去看，因为我想看。所以，我认为这是一个有趣的例子，说明了一个持久的品牌，您的货币化能力随着时间的推移而增加。所以，我认为我喜欢这部电影，它很棒。是的，我的意思是，嘿，顺便说一句，我刚意识到 MI 代表货币化创新，也代表碟中 गुंतवणूक。也许潜意识里我才喜欢它。>> 而您就是汤姆·克鲁斯那个角色，您必须。我喜欢您是世界上唯一一个通过货币化、支付意愿来思考碟中谍的人。>> 确实如此。我认为太多的晚餐谈话也倾向于定价和货币化。我认为这已经成了我的生活。>> 哦，天哪，我们需要一个这个电影的版本，一个马瓦万的碟中谍。>> 当然。>> 我愿意付任何钱。好的，下一个问题。您最近有没有发现什么喜欢的产品？>> 我可能会谈论两款产品。第一个是 Deli，您知道的数字思维表示。那是您推出的 Lenny bot。所以我发现这款产品非常吸引人，我也喜欢创始人 D 和 Sam。我真的相信，这将是思想领导力和消费者如何消费思想的未来。就像如果我能与您交谈，共同创造一些思想领导力作品，但那不是您，而是您的 AI，它实际上是活生生的，并且在您的脑海中呼吸。那有多酷？我认为我真的很喜欢这个产品类别。有很多，您知道，不同的用例，寿命延长用例，诸如此类的事情。我对这款产品感到兴奋。我认为它很棒。我计划从您那里获得灵感，创造一个属于我自己的 Deli。我认为它应该在书出来之前出来，也许我会尝试，这是我的承诺，尽量让它准备好。所以，我认为如果您想更多地谈论这本书或类似的事情，并谈论定价，您也可以与我的 AI 交谈，对吧？我发现这款产品非常吸引人。第二个我可能会说，在提高生产力方面非常有用的是 granola。我们非常喜欢这款产品。我认为只是在所有会议中记笔记，组织它，并且能够查询事物等等的能力。我认为这是我们最近开始尝试的一款很棒的产品，而且我们非常喜欢它。很酷。这是最近被提及最多的产品。这有多酷？喜欢 granola。如果您是我的付费时事通讯的订阅者，可以获得一年的免费 granola。Lenny'snewsletter.com。点击捆绑包。一年免费。不仅是您，您的整个团队。多么优惠的提议。太疯狂了。关于 Deli，有趣的是，它不仅仅是我的知识，它还包含了每一位播客嘉宾的见解和教训。所以，它是一个知识的宝库。而且它目前是免费的。完全免费。Lennybot.com。不，我从中得不到任何东西。它就在那里。好的，下一个问题。您有没有什么喜欢的生命座右铭，您经常会回想起来并在工作或生活中发现它很有用？>> 我认为，在您接触的任何事物中创造价值，其他一切都会随之而来。这是我的生活座右铭。>> 这句话深有共鸣。好的，最后一个问题。您最近开始投资了。所以，酷的是，您过去非常昂贵，在 Simon Kutcher，我认为它叫什么，非常昂贵，很多大公司的事情，现在有更多的创始人可以接触到您，因为您正在投资初创公司，所以谈谈这个，谈谈您最近在做什么。当然，我的意思是，在 Simon Kutcher，我有机会与超过 250 家公司合作，我的联合 GP Josh Bloom 也曾有机会与大约 250 家公司合作，所以我们总共合作了超过 500 家公司，超过 50 家独角兽公司。这是一段很棒的旅程。而且我们经常在后期阶段与他们合作，您知道，在 D 轮或 IPO 前，IPO 后，私募股权公司等。但我们两个人现在已经成立了一家风险投资公司，明确的目标是与早期 AI 创始人合作。这回到了我们开始的话题，您知道，AI 公司需要从第一天起就处理货币化问题。但对于这类公司来说，您知道，按服务收费的交易模式并不一定适用。这也是为什么我们转向风险投资。所以，我们的商业模式现在相当标准。如果您进入了股本表，我们会卷起袖子与创始人合作，并进行所有货币化。所以，我们投资于他们的成功，我们将分享价值创造。没有服务费，没有摩擦。但另一方面，我们可以集中精力，在第一支基金中，可能还有 20 到 25 家公司，这就是我们将花费时间的地方。>> 真划算。Manavon，最后两个问题。人们在哪里可以找到您，如果他们想联系并谈论这个优惠？听众如何对您有用？>> 查找方式。我认为只需搜索“货币化创新”和“扩展创新”。您可能会找到很多页面。您也可以去亚马逊。我认为，如果您想购买这本书，实际上，“扩展创新”现在可以预订了。我认为我们将在书出来之前发布播客部分。这本书将于 8 月 5 日出版。所以，有机会预订，也许我会从您的主捆绑包中获得灵感，我认为这是世界上最好的捆绑包，并创建我自己的捆绑包，让用户预订。所以，如果您喜欢“货币化创新”，我可以告诉您，您会非常喜欢“扩展创新”。所以，去为您团队购买，为您自己购买，这是优惠。所以，对于任何能够购买超过五本的人，请将您的购买截图发送给我们，预订，对吧？将您的购买截图发送到 promo@49psvc.com。所以，promo 是 promotion 的缩写，在 49pmvc.com。这是我的捆绑包优惠。10 人将有机会通过抽奖获得捆绑包。捆绑包将包括一本签名的《扩展创新》、一次 30 分钟的问我任何问题环节、一次独家邀请参加《扩展创新》图书发布会，以及一件《扩展创新》T 恤。所以，这是我提出的捆绑包。我还没有让 granola 和其他人为我放进去。但我认为这应该足够了，并且对人们来说是令人兴奋的。所以，是的，我的意思是，如果您喜欢这本书，请在亚马逊上留下评论。这总是有帮助的，因为如果更多人评论它，这本书就会有自己的生命。我非常感谢多年来从创始人社区、风险投资社区获得的关于“货币化创新”的支持。而且我认为，在过去的 8 年里，有成千上万的书迷。他们谈论了很多，写评论，在 LinkedIn 上发帖，并将“先定价再考虑产品”或“价格、产品、市场契合度”等内容作为创始人词汇的一部分。所以我非常热情地认为人们确实这样做了，并且非常感谢他们。所以，同样，如果您对“扩展创新”感到兴奋，我希望您能谈论这本书。>> 太棒了。而且我认为人们之所以这样做，是因为您免费提供了如此多的东西。就像，您知道，您免费分享了如此多的智慧，这将帮助很多人。>> 是的，我只是在那里计划我的给予和获取。我的天哪。一个很好的回顾。Maravan，这太不可思议了。非常感谢您来到这里。>> 非常感谢 Lenny。很高兴。>> 一样。再见，各位。非常感谢您的收听。如果您觉得这很有价值，您可以在 Apple Podcasts、Spotify 或您喜欢的播客应用上订阅该节目。另外，请考虑给我们评分或留下评论，因为这确实能帮助其他听众找到播客。您可以在 lennispodcast.com 上找到所有过去的剧集或了解更多关于该节目的信息。下一集再见。